人才育成与人才发展针对痛点：❖思想落后，不知道需要把员工培养成怎样的人才❖不知道采取何种方法、工具培育员工❖不知道如何发展人才培训后收获：❖感受：时代在变，管理思想必须随之改变❖掌握：适合自己企业的培养员工的方法❖掌握：发展人才的方法培训对象：❖中高层管理者课程时间：❖6小时/天×2天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课堂布置❖学员分组。
❖课桌布置：岛型❖椅子布置：雁阵/鱼刺式教学材料、设备❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只❖学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；课程大纲：❖分享与分析◆请您谈谈您所认识到的当下的社会◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要◆公司发展与员工职业规划的关系是怎样的❖员工素养的现实差距及其原因◆原生家庭的影响◆教育经历的影响◆家庭生存代偿的影响◆生育政策的影响◆物质资源的影响◆区域经济政策的影响◆智能化生产的影响◆柔性生产—敏捷制造的影响◆移动媒体的影响◆零工经济的影响◆网络经济的影响◆共享经济的影响◆产业转型的影响◆创新经济的影响◆人际交往的影响❖新的用工思想◆案例介绍●稻盛和夫的阿米巴管理●海尔的“人单合一”●实习生的使用●共用的工程师●谷歌的用工管理●高铁的劳动派遣用工●HR外包●每天5%员工缺岗的护理部◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识◆自组织、自管理◆GE的“失控型”组织◆正向激励为主◆充分的尊重◆有兴趣的工作◆给予更多的引导、教练、机会❖任职素养的六大类别◆成就与行动类●设定目标●达成目标的行为◆个人效能类●自我控制●自信●应变●组织承诺◆帮助与服务类●人际理解●客户服务导向◆冲击与影响类●冲击与影响●组织认知●关系建立◆管理类●培养他人●指导他人●团队合作◆认知类●分析式思考●概念式思考●专业知识❖任职素养模型的五个层次◆学习◆应用◆拓展◆指导◆领导创新❖任职资格要素的确定◆任职资格要素确定的原则◆任职资格要素的描述◆任职资格要素的确定的方法❖员工综合素养的内容要素◆人生价值观◆职业价值观◆集体主义/个人主义价值观◆心理类型◆归因方式◆交易方式◆PDP天赋特质◆大五个性因素◆求职动机◆心态◆APM模型●工作动力●基础工作能力●工作个性●领导人格●管理潜能●认知能力●工作行为◆心理健康◆意愿◆技能◆知识◆智商◆资历或经验◆专业影响力◆专业资格◆学历◆观察、分析与解决的模式、习惯◆团队合作能力◆人际影响力◆领导风格◆管理风格◆思维方式◆企业文化适应性◆团队角色认知◆兴趣与爱好◆人生与职业特长◆自我管理●目标管理●职业规划辅导●形象管理●时间管理●计划管理●持续学习●健康管理●情绪与压力管理●角色管理●习惯管理◆其它诸商◆职业规划◆思维方式●具象思维●抽象思维●发散思维●聚敛思维●想象思维●联想思维●聚焦思维●数理思维●协变思维●前瞻能力测评●批判性思维测评●系统思维测评◆心像◆心理巡航◆非注意忽视◆关注点◆观察与洞察◆团队合作能力◆组织公民行为◆工作态度◆心理健康◆职业危险❖人的成长规律◆头羊效应◆自我羊群效应◆标杆效应◆预期决定评价❖员工对于组织不适应状态的原因❖员工成长缓慢的原因❖培育人才的思想◆用人所长◆心态比能力重要◆团队比个人重要◆既要负责也要担当◆重视搭配◆激励在先◆持续激发动力◆走动管理◆拉动管理❖人才培养与发展的工具与使用方法◆人才的层次◆人才培养方向与人才职业规划●MBTI量表与人才发展建议●人才职业规划的制订与调整●综合型人才与专业型人才●可迁移技能的养成●心流的追求与实现◆工作设计●工作扩大化●工作丰富化●工作专业化●工作柔性化◆配置、角色、职责与授权●团队配置的方法●团队的角色分配●认知角色的方法♦贝尔宾团队角色认知法♦职场人际角色认知法♦专业影响力认知法♦情景演练角色认知法♦职务说明书角色履职法♦工作分配角色确定法♦会议协商角色确定法♦能力自赋角色担当法♦超义务角色自我担当法♦沟通角色●岗位职责与任务职责●职务轮换●非常设组织角色●临时提升●授权的类型●授权的方法◆替补训练◆敏感性训练（含演练）◆案例评点法（含演练）◆理论培训◆阅读训练(含演练)◆角色扮演（含演练）◆文件筐（含演练）◆无领导小组讨论（含演练）◆不可能完成的任务（含案例与研讨）◆试错机制（研讨）◆非正式组织角色◆人才配置艺术（含分享与分析）◆监督与指导●监督的方法●指导的要则◆人才培养、发展之培训、学习●培训的目的●自主学习能力的培养●成长地图与学习地图●知识、技能的职场转化引导机制❖信任是有效领导、教练的基石◆信任存在的前提◆信任的七个方面❖有效提问：构建强大的教练式问题◆提出有效的教练式问题◆让自己充满好奇心◆问题越简短越有力◆开放式问题，促进对话深入◆正向式问题，避免评判和建议◆审视式问题，激发被教练者思考◆将来式问题，让被教练者聚焦未来❖反馈建议：引导行为改变◆提供有效的反馈和建议◆竭尽所能地提供积极反馈◆建设性反馈VS建设性批判◆选择合适的反馈时机◆反馈要简洁且具体◆专注于员工的行为进行反馈◆给出反馈后，允许员工处理你的反馈◆弱化建议，引导员工自己找到解决方案◆反馈是双向的，对员工的反馈做出回应❖行为的产生与持续◆行为的类型及产生原因：意识型●无意识行为●潜意识行为●有意识行为•自主性行为•被动性行为◆行为的类型及产生原因：知行型●知行合一型●知行二元型◆行为的类型及产生原因：社会型●独自型●群组型●社会型◆心智模式◆行为模式的养成◆行为的持续一贯性◆行为的中止◆行为的拐点❖导师教授、辅导的常规内容❖技能之外的重要关注内容❖如何宣导新流程❖如何宣导新制度❖如何辅导新知识、新技能❖导师如何面对徒弟/学员的不理解❖导师如何面对徒弟/学员的不熟练❖员工情绪波动识别技术❖如何打破“可突破性受阻”❖如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图❖如何增进感情❖如何解决心态问题❖解决常见问题的话术❖职业高原员工的管理◆职业高原含义●晋升的可能性小（垂直流动停滞）●水平流动停滞（横向流动停滞）●责任的固化◆职业高原二类型分类●组织职业高原：组织内缺少员工发展需要的机会●个人职业高原：员工缺少进一步晋升所需要的能力和动机◆职业高原四类型分类●结构高原：因为组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，不受员工个人控制●内容高原：员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；工作缺乏挑战感●个人选择：缺乏个人追求，显示一种“求稳”的心态与个体职业的“静止”●工作技能：工作技能不符合组织发展要求，从组织“需要”的视野中消失◆职业高原成因六因素●员工本人能力与技术●员工个人的需要和价值观●感受的压力●内部动力●外部激励●组织发展◆影响工作满意度的因素●疲劳●工作单调●工作条件●领导方式●工作内容●社会及技术环境●自我实现因素●被人承认●上司●人际关系●工作挑战性●晋升●责任●工资●工作伙伴◆职业高原应对策略●个体应对♦静心法：接受现状，克制消极情绪。
寻求他人或社会支持、不看重晋升、责备组织或上级、心理退行、疏离感、敌意。
♦跳房子法：在原有职位不变情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面较好发展♦跳槽法：离开现有组织在其他组织找到职位。
通过变换环境解决♦创业法：通过尝试、创新等途径开发他们现有工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。
此法最有效♦问题应对法：直接解决由职业高原所带来的压力。
具体包括横向转移、接受新的工作认命、充当年轻雇员导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励。
●组织干预♦工作再设计♦项目团队♦轮岗♦横向转移♦带薪休假♦职业生涯咨询♦压力管理训练♦放松技巧训练♦健康管理指导。