在食品行业，质量控制是重中之重。三鹿集团没 有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验 的放松。大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团 警醒，没有引起其对加强内部管理、切实提高产 品质量的更加重视。相反，事情暴露后，三鹿集 团采取对媒体隐瞒和否认的做法。 重大风险的预 警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三 鹿集团存在的另一团的企业规模不断膨 胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发 展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事 故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行 政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既 没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没 有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主 动地向社会披露信息。
三鹿企业内部控制案例分析
1. 案件回顾
2.内部控制五因素
控制环境 风险评估 控制活动
信息交流与沟通
内部监督
3.启示与反思
战略思维决定内部控制的高度 品牌经营决定内部控制的竞争优势 实质而不是形式决定内部控制的效果 质量效益决定内部控制的深度
4. Q&A 5. Reference
Q
&
A
风险评估
对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶 的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶 源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农—— 奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。在蒙牛、 伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激烈的原奶 争夺战中，三鹿集团采购环节的质量控制弱化， 最终酿成了毒奶粉事件。
控制活动
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅 速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
内部控制五要素
控制环境
内部监督
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风险评估
信息交流与沟通
控制活动
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东 持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持 有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股， 并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名 老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者 说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
启示与反思
战略思维决定内部 控制的高度 品牌经营决定内部 控制的竞争优势 English Corner 实质而不是形式决 定内部控制的效果 质量效益决定内部 控制的深度 聊天！
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未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》 已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市 公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关 的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火 如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题 更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分， 内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营 管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训， 更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应 对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
内部控制
驻站员监督检查是日常监督中重要的一环，但三 鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团 的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。 2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒， 2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面 的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关 人员调离岗位、对直接负责人扣除20%年薪之外， 没能从消除内控隐患的角度去解决问题。