步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
问题讨论
1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？ 2、能否及时找到合适的岗位空缺满足 渠道？
？

他人说的什么事情的确会惹恼了你？ 你如何发现竞争对手在做什么？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #6 ——决断力

你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？ 通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？ 什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？ 你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做 准备的？
人才的选育用留
面试所提问题的纠正
面试中所提问题的纠正
错误的问法
你是怎样分派任务的？ 是分派给有能力完成任务的人呢？还是分派给 有兴趣完成的该任务的人？或随机进行分配？ 你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是 从工作中获得？
正确的问法
请描述一下你是怎样分派任务的？请举 例说明。 你认为什么是生活中最大的激励？为什 么这样说？

是什么使你想申请这一职位？ 在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？ 你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备 好的和被接受的计划？你是如何克服的？

描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工 作的情形。你采取了什么措施？

当你获得客户订单时有什么样的感觉？
人才的选育用留
选拔中的分工
人力资源部门
设计申请表格（附件） 出具考题
部门经理
确定岗位所需的能力
评估候选人 做雇佣决定
参与面试
取证 参与雇佣决定
给经理以适当的培训和咨询
人才的选育用留
雇佣中的误区

象我（理工大的、女生、）


相信介绍信(人)
触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境 首因/近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录） 晕轮效应/负面效应（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（

多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反 馈？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #5 ——灵活性

你是如何应对复杂的环境的？ 什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？ 描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。 你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。 描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的
时是怎么处理的？
2）作为HR部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通 状况？

能否经常出差 1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ 2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？
人才的选育用留
思考：你认为这些提问方式如何？

请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？ 你喜欢一直很忙吗？ 你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？ 你认为理想的团队精神应该是怎样的？ 你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之 间的人进行沟通的？
（附件）

公司业务发展战略（器械、医院开 发、电子商务、中药、品种营销）
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #4 ——交流

你认为什么样的人最容易相处？为什么？
给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的
你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？ 何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？

描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的
人的有什么不同？为什么？

？当这样做时，你获得了怎样的成功？

你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事 故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？ 当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？

人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #2 ——自信


举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？
“水下冰山理论”
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做
是我该做的
我要做 生来就是做这种 事
行 为
人才的选育用留
冰山上的内容

挑选标准(沟通技巧)
对话、报告、写作、阅读

挑选标准（管理技巧）
计划、组织、实施、委派、评估
人才的选育用留
STAR的方法
情 景 Situation
人才的选育用留
员工辅导技巧
2、对员工辅导的内容如何确定？
1）①岗位所需基本理论与实务
③人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助 2）分析培训需求的方法：
②工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPT比赛）
人才的选育用留
分析培训需求的方法

岗位资格认证的知识与能力要求
员工/客户问卷调查 实地观察 管理层的要求 生产/营业统计数据 公司人才梯队计划(后备人才培养)

人才的选育用留
甄选纬度举例(销售市场)

设身处地


自信
自我激励
交流
灵活性
决断力
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #1 ——设身处地

你认为你会给他人带来什么麻烦？ 当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？

我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？
结果如何？ 举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的
到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……
分析与讨论
人才的选育用留
案例思考
未实现从业务精英向管理者角色的转换；
没有想办法培养下属；
内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。
分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的 （有人认为不是）。
企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，
外表衣着））

相比错误（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）
忽视业务基础知识或情商个性特点
人才的选育用留
选人要明确的几个观念

不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的 候选人与评价标准进行比较，而不是候选人 之间进行比较 不要随便降低标准来录用人员



选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下
人才的选育用留
业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，
于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小 李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，
每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个
老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人， 你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找

你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描
述的？

当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？
人才的选育用留
思考：如何提问？

一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得
是否有效？
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如
何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、 沟通，你觉得自己的团队精神好吗？

你的中长期职业发展规划如何？
人才的选育用留
面试形式多样化



结构面试，附件《营销储备面试评估表》 非结构面试（随机问问题） 情景面试（推销某产品） 小组面试（无领导小组面试） 压力面试 演讲式或答辩式
人才的选育用留
回 顾

避开人员雇佣的误区 明确STAR方法的应用 提前确定人员甄选纬度 丰富面试形式
员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多） “拿来主义”，更多地要求用老手，不会培养人 自身技能不够
人才的选育用留
目前九州通的人员培养方式
内部集训（管理层培训（如营销高级经理培训）、采购/中药/器械等 专业培训、储备人员培训（如高管、营销储备等））和外部培训（公开 课或专业知识） 岗位资格认证培训、知识技能专项培训、储备人员培训 新员工入职辅导（辅导老师制）、老员工在岗绩效辅导与评估 代理职务/挂职锻炼/交叉培训/轮岗 应城培训基地：基层人员的培养，如营销储备 订单培养 ……
思考

考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度
人才的选育用留
销售雇佣中的误区

这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑、能说会道的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力 和岗位是否匹配 （张轶提出） ……
人才的选育用留
员工辅导技巧
1、建立“辅导员”辅导机制：
目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？
辅导员队伍是由哪些人员组成的？ 辅导员是如何开展辅导工作的？ 辅导效果如何？（求新员工写辅导心得 辅导结果应用于何处？
做得不太好）
eg1.湖北销售部张杰离职的案例
eg2.企管部新员工辅导规定，见附件 eg3.仓储刘部长 新员工培养经验谈。
目 标 Target
结 果 Result
行 动 Action
人才的选育用留
STAR方法的应用
提问时，要尽量使所提
问：请给我举一个过去跟客户打