绩效薪酬体系设计 6 步骤
要想获得有效的薪酬体系，必须根据一定的科学程序进行设计。我们针对企业的实际 ， 总结出了这样一套设计程序（如图/表 1），它由 6 个步骤构成。图中的实践方框表示了各个 步骤的名称，虚线方框则说明各个步骤对应的主要内容与活动，同时实线箭头指出了各步骤 依次进行的顺序。
图/表 1 薪酬体系的设计步骤
4级
5级
6级
7级
8 级薪酬等级
3）进行岗位归级
按照薪酬等级线，根据岗位点值进行岗位归级，确定岗位的薪酬级别。详见图 /表 5
图/表 5 岗位薪酬定级表
岗位名称
岗位点值
薪酬级别
人力资源经理
750
8级
综合管理部门经理
800
8级
输变电部门经理
680
7级
人事专员
350
4级
(4) 薪酬等级的带宽设计 现代企业为了提高薪酬的激励作用，在设计薪酬结构时都会引入宽带薪酬，即将公司薪 酬等级线中各级薪酬数量按照一定的比例同时向上、向下延伸本级薪酬的范围，将一个等级 内部的薪酬定义为一个区间，本区间的最大值与最小值之间的差，就是该薪酬等级的带宽， 在本薪酬等级的带宽内进一步设计不同的档次，以便更好地体现同一薪酬等级内各岗位任职 人的胜任及绩效情况不同而不同的回报。宽带薪酬的设计包括以下几个步骤： 1）设计宽带 薪酬带宽一般根据本企业薪酬等级线规定的本级薪酬数目作为中心线，选择一定的比例 向上、向下同比延伸，见图 /表 6。一般情况下，岗位性质不同延伸的比例也不同，如：秘
５
第五步，薪酬结构设计
薪酬结构也就是企业内各类岗位人员的薪酬构成、各项薪酬构成的比例分配以及各项 薪 酬构成与相关的人力资源管理工具之间的有机联系等等。各项薪酬构成一方面独立发挥其应 有的职能，另一方面各项薪酬模块之间有机结合，相互作用，构成一个整体，进而全面体现 薪酬的系统功能。21 世纪企业薪酬结构的市场化发展方向，如图/表 10 所示，体现了结构 简单，系统关联清晰，激励功能凸显的显著特征，既体现了岗位的价值，也承认了任职人的 实际贡献和胜任素质。
第三步：岗位评价
岗位评价主要是找出对企业的各种岗位付酬的共同因素，并根据标准的评价方法，按每 个岗位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，进而确定岗位薪酬级别，这个环节是薪酬体 系设计过程中最关键的一步。关于岗位评价的方法及流程，本书第四章也作了详细介绍，在 此不再赘述。
第四步：确定薪酬等级
主要以岗位在企业内部的综合价值为依据，重点体现岗位对企业的相对贡献。我们将运 用第四章介绍的岗位评价结果来确定岗位的基本薪酬，在充分考虑区域、行业薪酬水平以及 企业的综合盈利能力等因素的基础上，将岗位的薪点乘以企业综合点值转换为本岗位基本工 资数，形成以岗位评价点值为基础的薪点工资。使员工的基本收入建立在公正合理的岗位 评 价结果的基础上，就有效地解决了员工薪酬的内部公平性问题。另外，根据同类岗位的岗位 点值的差距，以及同一岗位不同任职人绩效和个人综合能力状况，再引进宽带薪酬，建立同 等（行政/技术）级别岗位的内部档次，以体现不同人员之间的收入差异，提高基本薪酬的 激励作用。岗位点值与基本薪酬的转换过程如下：
P 1、制定薪酬策略
明确企业薪酬体系的总体思路
P 2、工作分析
根据组织结构编写岗位说明书
P 3、岗位评价
确定付酬因素，评价各岗位价值
P 4、确定薪酬等级
根据岗位评价结果进行岗位薪酬归级
P 5、设计薪酬结构
设计并绘制薪酬结构线
P 6、薪酬评估与控制
薪酬体系的成本控制与调整
第一步：制定薪酬策略
企业在进行薪酬策略考量的时候，首先考虑的要素应是如何体现战略性，即如何让薪酬 体系驱动企业短、中、长期目标的实现；第二，激励性，即如何体现干好干坏、干多干少的 差别，如何让员工自觉提升自身素质以适应企业不断发展的要求；第三，职责性，即如何真 正做到依职位对企业的实际贡献定薪酬，而不仅仅依靠目前的行政级别定薪酬。如图/2 表 的薪酬策略。
图/表 7 宽带薪酬分区 最大值
优秀区
良好区 合格区
中间值
成长区
学习区
最小值
企业在设计各区薪酬宽度范围 时要充分考虑： ※ 企业学习曲线 ※ 薪酬晋升曲线 ※ 企业薪酬的总体策略
４
4）带宽应用
①设定每一级别的宽带区间，如：
薪酬等级
宽带区
学习区
成长区
合格区
良好区
优秀区
A
B
C
D
E
8级
②设定宽带区的薪酬等级
薪酬等级
点值范围
延伸点数
延伸比例
3
300-399
100
33%
4
400-499
100
25%
5
பைடு நூலகம்
500-599
100
20%
6
600-699
100
17%
7
700-799
100
14%
8
800-899
100
12．5%
2）确定薪酬等级线，见下图/表 5
点值
800 700 600 500 400 300
薪酬等级线
3级
３
书、技术人员及低级职务人员的带宽延伸比例一般在 15%-25%之间，而管理人员的带宽延 伸比例一般在 30%-40%之间，有的企业管理人员的带宽延伸比例甚至还高于 40%。
2）薪酬重叠度设计 一个企业要在薪酬体系中设计薪酬重叠度，首先必须承认：一个经验丰富的员工能够比 他上一等级的新员工做得还更好，通过这个假设充分地体现了薪酬管理的柔性与“人性化”。 但薪酬的重叠度不是越高越好，为了避免因薪酬管理带来的内部混乱，我们在设计薪酬重叠 度时最好重叠率不要超过 2 倍，企业通常沿用行政等级薪酬制度，各薪酬等级之间的级别森 严，在引进宽带薪酬时要采取较低的重叠率，起步阶段的薪酬重叠率最好不超过 50%。
６
例：若按岗位评价结果，归类为 8 级的岗位为人力资源部经理和综合管理部经理。（参
见图/表 8）；再计算该级别所有岗位基本薪酬的平均额；（6400+6000）/2=6200（参见图/
表 9），将平均额确定为合格区薪酬基数，若带宽的延伸比例以合格区薪酬基数为单位，上
下浮动确定为 30%（按正态分布）则 8 级宽带区的 A、B、C、D、E 的薪酬基数分别为：
（2）点值与岗位薪酬总额之间的转换；
岗位薪酬总额=岗位点值×综合点值（r）（详细示例如图/表 3）
图/表 3 岗位点值与岗位薪酬总额转换示例
岗位名称
岗位点值
综合点值（r）
人力资源部经理
750
8
综合管理部经理
800
8
输变电部主任
680
8
人事专员
350
8
————
基本薪酬总额计算 750×8=6000 800×8=6400 680×8=5440 350×8=2800
任本岗位要求， 和掌 握 本 专 业
部分 素 质 待 观 技能。
察或待提升。
绩效表现：
绩效表现：
培训 期或试用 重要 工作平均
期间，试用总体 达标率 85%，其
现效目标达标。 他工作达标。
胜任素质： 已经 达到岗位 基本 素质的所 有要 求和技能 要求。
绩效表现： 在绩 效期内完 成了 公司设定 的基本目标。
（3）建立并确定岗位的等级 根据岗位评价的结果（岗位点值），按照一定的规则将岗位划分为不同等级类别的过 程。各公司薪酬策略不同，采用的分类规则也不同，通常采用的规则有等点延伸法、等比延
２
伸法和预定点数延伸法。对于电网行业因为总体的业务运作比较简单，我们建议使用等点延
伸法比较方便。具体操作如下：
1）拟定薪酬等级，并对相应的岗位按照薪酬等级分类，见下图 /表 4
图/表 2 薪酬策略
我们必须依据工作任务的 完成情况，按做了什么与 做到什么程度付酬
绩效
我们必须依据对可能出现问题 的解决能力付酬，关注个人素 质与岗位要求的匹配度
战略
薪酬必须能驱动目标更 好的实现
职责
１
胜任 素质
我们必须依据职位对组织的贡 献，按职位的需要付酬
第二步：工作分析
这是薪酬体系设计的基础。根据企业的组织结构，通过岗位调查等分析手法的实施编制 岗位说明书，这是下一步进行岗位评价的依据，关于职位调查和岗位明说书的编制，本书第 四章已作了详细介绍，在此不再赘述。
薪酬等级 8级
宽带区 学习区 A 2480
成长区 B 4340
合格区 C 6200
良好区 D 8060
优秀区 E 9920
③设定宽带区的定位标准：
图/表 8
薪酬等级
宽带区
学习区
成长区
A
B
合格区 C
良好区 D
优秀区 E
8级
胜任素质： 胜任素质：
试用 期或培训 具备 岗位所必
期员工，基本胜 不可 少 的 素 质
胜任素质：
胜任素质：
岗位 规定 的各 各项 素质 技能
项素质、技能优 优良，部分素质
良，并能较好地 行为 在 企 业 内
发挥 这 些 素 质 被视为典范。
和技能。
绩效表现：
绩效表现：
所有项目达标， 大部 分 绩 效 指
部分项目超标。 标超额完成，并
体现 良好 的发
展潜力。
④应用 例：李明是某企业资深人力资源经理，若该公司执行的是纯粹的薪点工资制，那么李明 对应对的工资就是月固定的 6400 元，若在薪点工资的基础上融合进宽带设计，完全可以激 励李明进一步地提升自己的胜任素质。通过努力，他可以进入优秀区，享受 9920 的月工资 ， 而薪酬基数是跨级别重叠的，意味着李明享受优秀区工资时，其月收入的待遇有可能接近或 超过部分副总经理岗位的收入。这样，一方面使我们基于岗位、绩效、胜任素质三位一体的 薪酬设计理念得以落实，同时也打破了目前企业单纯以管理级别进行工资晋级的单一路径， 一举两得，充分体现出薪酬的激励作用。