建设工程项目管理１Z20100０建设工程项目的组织与管理1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。
3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。
４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。
5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。
６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。
１Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。
3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。
４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。
６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。
8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制；3.施工进度控制；4.施工质量控制;5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施工有关的组织与协调等。
1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包方管理方，或与业主方签订合同,由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标或质量目标负责。
1１、工程总承包项目管理的主要内容包括:(1)任命项目经理，组建项目部,进行项目策划并编制项目计划；(2)实施设计管理,采购管理,施工管理，试运行管理；（3)进行项目范围管理，进度管理费用管理,设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理，合同管理，现场管理,项目收尾等。
１2、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制,以使项目目标得以实现。
1Z20１０３0建设工程项目的组织1、建设工程项目做为一个系统,有以下特征:一次性，没有完全相同的项目;全寿命周期一般由决策、实施和运营阶段组成，全寿命周期持续时间长;一个任务由多个单位共同完成。
2、控制项目目标的主要措施包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施是最重要的措施。
3、组织论:组织结构模式、组织分工、工作流程图。
4、组织结构模式（静态，指令关系):职能组织结构（指令多易矛盾）、线性组织结构(唯一指令路经长）、矩阵组织结构（纵横双指令,适用于大的组织系统）。
5、组织分工(静态,分工关系）：工作任务分工、管理职能分工。
6、工作流程组织(动态，逻辑关系）：管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更)、信息处理工作流程组织(与生成月度报告有关数据）、物质流程组织（如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程)。
7、组织论的三个重要组织工具:项目结构图(直线）、组织结构图（单项箭头)、合同结构图（双向箭头)。
8、项目组织结构没有统一模式,但是要参考以下原则:考虑总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标控制、结合合同结构、结合项目管理组织结构。
9、管理职能分工由多个环节组成,包括提出问题、筹划、决策、执行、检查，如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
1Ｚ201040建设工程项目策划1、项目策划通过调查和收集资料，针对建设工程项目的决策和实施，进行科学的分析和论证,为项目建设的决策和实施增值，需整合多方面专家知识，其过程的实质是知识管理的过程。
1、国际上业主项目管理模式:１业主方自行项目管理2业主全部委托咨询公司３业主委托咨询公司在咨询公司经理领导下共同管理。
2、建设项目工程总承包：设计-施工总承包(ＤB)；设计采购施工总承包(ＥＰC）3、建设项目工程总承包鉴于工业生产的经验,实现建设生产过程的组织集成化,其意义不在于总价包干与交钥匙，核心是通过施工过程的组织集成化,达到为项目建设增值的目的。
4、项目总承包方的工作步骤:项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾。
5、项目任务的委托模式:1业主委托一个或多个施工单位组成施工总承包方，总承包方再找分包方2业主委托一个或多个单位组成施工总承包管理单位，业主另行委托其他分包单位3业主都不委托,直接平行发包多个单位。
6、施工总承包模式特点:投标人报价有依据；有利于业主总投资控制;图纸设计结束够才能施工,建设周期长(最大缺点）;工程质量取决于施工总承包方;合同工作量小;业主协调工作少。
7、施工总承包管理模式特点:分包合同报价有依据;可以提前开工有利于缩短工期；分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;各分包单位之间的关系可以由施工总承包管理单位进行减小业主工作量；需要签订多个合同。
8、施工总承包管理模式下分包单位的确定需要由施工总承包管理单位认可,施工总承包模式下分包单位的确定需要业主认可，施工总承包管理模式下业主可以经过施工总承包管理单位向分包付款也可以直接向分包单位付款，但需要经施工总承包管理单位认可,施工总承包单位直接向分包单位付款。
9、国际上业主采购模式:1业主自行采购2与承包商约定某些物资为指定供货商3承包商采购10、采购管理遵循程序:明确采购要求、采购分工及责任—采购策划、编制采购计划—市场调查、选择单位—签订合同—运输、验证、移交采购产品或服务—处置不合格产品—采购资料归档。
11、业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
1Z2０1０60建设工程项目管理规划的内容和编制方法3、项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：（1）项目概述；(2）项目的目标分析和论证;（3）项目管理的组织；（４）项目采购和合同结构分析；(5）投资控制的方法和手段；（6）进度控制的方法和手段;（７)质量控制的方法和手段;（8）安全、健康与环境管理的策略；(9)信息管理的方法和手段；(1０)技术路线和关键技术的分析;（11）设计过程的管理;(12）施工过程的管理；(13）价值工程的应用；(14）风险管理的策略等。
１Ｚ20107０施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计以施工项目为编制对象，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件,具有战略部署和战术安排的双重作用，施工组织设计的基本内容:编制依据、工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面布置图、主要技术经济指标。
00米及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积３万㎡及以上的房屋建筑工程；单跨跨度３０米及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程;单项建安合同额1亿及以上的房屋建筑工程。
4、施工管理计划包括:进度、质量、安全、环境、成本及其他管理计划。
术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,有总包时由总包单位技术负责人核准备案。
7、规模较大的分部（分项)工程和专项工程的施工方案应按照单位工程施工组织设计进行编制和审批。
(上升一个档次进行编制和审批）8、施工组织设计的动态管理：工程设计有重大修改;有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整;主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大变化。
9、施工组织设计编制的依据:法律、法规和文件;国家现行标准和技术经济指标；工程所在地行政主管部门的批准文件，建设单位对施工单位的要求；工程施工合同和招标文件；工程设计文件；工程施工范围内的现场条件、工程地质和水文地质气象；与工程有关的资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备状况、技术水平。
1Ｚ２01080建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论,其动态控制的工作流程如下：第一步，项目目标动态控制的准备工作：将目标分解,确定目标控制的计划值;第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值、项目目标的计划值与实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施;第三部，如有必要进行项目目标的调整。
2、动态控制的纠偏措施组织措施（人、结构、分工、流程)为最基本的措施,是目标能否实现的决定性措施;管理措施(制度、手段、合同）；经济措施(资金）;技术措施(调整设计、改变方法、改变工机具)3、动态控制和主动控制：动态控制的核心是实施过程中定期的进行计划值和实际值的比较，发生偏离时采取措施；为避免目标偏离，还应重视事前的主动控制，分析可能产生偏离的各种影响因素,并针对这些因素采取有效的预防措施。
4、施工过程中的投资的计划值与实际值的比较包括:合同与概算比较、合同与预算比较、工程款支付与概算比较、工程款支付与预算比较、工程款支付与合同价比较、工程决算与概算比较、概算与合同价比较（按工程顺序考后者为实际值) １Z201０９0施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、项目经理的工作性质—凡持有项目经理资质证书或建造师注册证书人员,经企业聘用可以担任项目施工的项目经理—大、中型工程项目施工经理必须由取得建造注册证书的人员担任—取得建造师注册证书的人员能够担任项目经理由企业自主决定—项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人—建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称2、项目经理2.１、专用合同条款中应注明项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围，承包人并提供与项目经理的劳动合同和有效的缴纳社保的证明。