第一篇导论第一章管理与管理者1、管理的重要性：2、管理者及分类：组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机整体。

组织具有的三个特征：第一，每一个组织都是有人组成的。

第二，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一半是以一个或一组目标来表示的。

第三，每一个组织都具有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。

组织的成员可分为两种类型：操作者和管理者。

操作者直接从事某种工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。

管理者是指挥与协调别人活动的人。

3、管理及管理过程管理：管理是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。

管理活动：是在特定组织、特定环境下的活动；是有目的的活动；是通过组织成员共同努力实现组织的目标。

管理的基本职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。

计划：确定目标，制定战略以及开发分计划以协调活动。

（为组织设定目标并建立起达到目标的最佳途径）首先是研究组织活动条件；其次是为组织选定目标，即制定经营决策；第三编制行动计划组织：决定需要做什么，怎么做，有谁去做（分配和安排组织成员间的任务、权利和资源以便他们能够开展工作实现组织目标的过程）首先需要管理者进行组织结构设计；其实在组织设计的基础上配备人员；第三运行组织领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突(包括指导、指挥、协调、影响和激励员工完成基本的任务)控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成（确保实际行动与计划相符合的过程：包括建立绩效标准；衡量当前业绩；将当前业绩与给定标准比较；在发现偏差时采取正确行动等工作）有效性包括效率与效果两个概念。

效率意味着实现组织目标所用资源的多少；效果意味着决定的组织目标是否正确。

4、管理者的角色高层管理者——中层管理者——基层管理者——操作者综合管理者——职能管理者亨利·明茨伯格提出的10种角色进一步组合成三个方面人际关系、信息传递、决策制定人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者弗雷德·卢森斯有效的管理者以工作成绩和数量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志成功的管理者用在组织中的晋升速度作为标志管理者活动传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系5、管理者应具备的技能每个管理者都须具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能有效的管理者：工作上最有成绩的管理者（本职工作）；成功的管理者：提升最快的管理者（网络联系）6、管理的科学性与艺术性（选择题）科学性管理活动表现为程序性活动，通过制定规范、程序并严格加以执行是可以取得预想效果的。

管理理论中大量应用数学模型，用以指导管理实践活动，充分表明了管理的科学性（可定量描述管理）艺术性经验积累发挥着重要作用；（经验性）更重要的特征是他的创造性。

第二章管理理论的产生和发展亚当∙斯密《国富论》认为，劳动分工能提高生产率可归结为：第一，增加每个工人熟练度；二，节省不同公众转换时间，三，促进能提高生产率的机器的发明。

巴贝奇：进一步分析劳动分工提高生产率的原因，提出工资加利润分享制度科学管理理论：泰罗（管理学之父）、甘特（甘特图）、吉尔布雷斯夫妇（动作与疲劳紧密相关）泰罗管理理论的主要观点：1根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学3科学管理是一场重大的精神变革管理制度：1对工人提出科学的操作方法2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择，并通过培训加以提高4制定科学的工艺规程5使管理和劳动分离古典组织理论：亨利ࣉ法约尔（第一个将管理系统化，坚信管理是一项技能）六种经营活动：技术商业财务安全会计管理管理五大职能：计划组织指挥协调控制公平员工稳定主动性公司精神有效管理14原则：分工权威纪律命令同意统一领导个人利益服从全局利益报酬集权等级秩序行政组织理论：马克思ࣉ韦伯（官僚制科层制理想的行政组织）理想行政组织6特点1明确规范权利和责任2以制度形式固定等级系统3根据技术资格挑选组织成员4所有人服从制度规定而非人5管理人员负责特定的工作，权利受限6管理者有固定报酬，按才干晋升，忠于职守非个人人力资源方法：罗伯特ࣉ欧文（乌托邦）、玛丽ࣉ帕克ࣉ弗莱特（通过人把事情做好的艺术）明斯特伯格的工业心理学思想：学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段霍桑实验和梅奥的人群关系论：员工是“社会人”；非正式组织的存在；提高员工满意度来激发“士气”行为科学和组织行为学：有关员工个体行为的研究；有关员工群体行为的研究；有关组织行为的研究。

（马斯洛）麦格雷格的“X理论-Y理论”X理论：人天性好逸恶劳逃避工作；以自我为中心；缺乏进取心，逃避责任；容易受骗易受人煽动Y理论：对工作的好恶取决于对工作的满意度；参与制定工作目标有利于自我控制；适当条件能主动承担责任；具有一定的想象力与创造力；人的智慧与潜能只是部分得到发挥。

巴纳德和社会系统学派（系统工程学）：组织轮的管理理论；正式组织与非正式组织；组织平衡；管理人员的职能管理科学学派：麦克纳马拉“拿数字说话”系统方法：把组织看作统一、目标明确、有相关部分组成的系统，而不是单独对待组织的各个部门。

权变方法：需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。

（具体问题具体分析）管理者的任务时指出在特定的情况、特定的环境、特定的时间哪种方法对实现管理目标最有帮助。

管理决策学派：赫伯特ࣉ西蒙（创始人）理性人——具有“有限理性”的人——即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型情报活动；设计活动；抉择活动；审查活动管理过程流派（过程方法综合）：孔茨计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励）、控制职能——每种都有效，但不全能管理理论关注的焦点问题：组织环境的动态性、伦理与社会责任、管理全球化、再造公司（重新建造运作机制）、质量第二篇管理的一般领域第三章现代企业制度与法人治理结构第四章组织环境和自然环境组织环境是组织生存发展的土壤，它即为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。

低不确定性：简单稳定的环境；较低不确定性：复杂稳定；较高不确定性：简单动态：高：复杂动态（04论述）一般环境：外部环境中最普遍的（政治和法律环境；社会环境；经济环境；技术环境）特殊环境：（任务环境/具体环境）供应商、顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团自然环境：资源状况、环境保护组织与环境的适应性：组织可以通过改变自身（与环境相适应）改变环境或改变自身所处的环境来适应环境的不确定性。

组织必须尽力改变环境的是适当因素。

公司必须选择低成本高收益的反应。

第五章组织文化管理万能论（好的管理者能变草成金）管理象征论（管理者对实际的组织成果影响是极其有限的，大部分是象征性的）组织文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是组织的风气、风格。

是一种共有的价值体系。

组织文化的五要素：企业环境、价值观、英雄人物（楷模）、礼节和礼仪（行为模式）、文化网络（非正式交际手段）组织文化十特征：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段-结果倾向性；系统的开放性组织文化的影响和作用：思想观念共同；有的思维方式；共同行为规范。

组织文化的形成和建设：一方面是创始人的倾向性和假设；另一方面是第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

组织文化是一种先进的管理理论，对组织文化的管理是当代领导者的主要职能。

领导者是“以身教而不是言教来向员工们直接灌输价值观”的，他们“坚持不懈的把自己的见解身体力行，化为行动，必须做到众所瞩目，尽人皆知才行”，这样，“价值观在员工中便可以扎根发芽了”。

创造一个组织的文化的是广大员工，他们在创造物质财富的同时，也创造了组织的文化。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。

组织文化与组织绩效：文化对绩效的影响从以下四方面反映组织文化对于组织的长期经济绩效有重要影响；组织文化在决定下一个10年里企业的成败方面很可能是一个更为重要的因素；阻碍长期经济绩效的组织文化并不罕见，他们很容易就会发展起来，甚至是在那些大多都是通情达理和聪明人的公司里；虽然很难改变，但组织文化也可以创造更好的绩效。

组织文化的变革当发生以下几种情况时，管理者可以变革其组织文化：当组织的内外环境发生重大变化时、当组织的业绩平平，甚至每况愈下时；或大规模危机出现；当组织的主导文化与宏观文化发生严重冲突时；高层领导职位易人；组织新而小；组织文化弱。

组织要有明晰的企业文化，管理者的旗帜鲜明、当机立断是至关重要的。

组织文化变革解冻的最佳着眼点是进行组织人化分析。

第六章社会责任与管理道德社会责任是企业对所在社会产生影响的行为。

如：慈善事业、定价问题、雇员关系、资源保护，以及产品质量。

企业的社会责任要求企业在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利方面承担的职责、义务。

企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。

企业还对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等相关社会组织几个人负有特定的社会责任。

承担社会责任是企业协调外部关系的基础。

只有积极履行各项社会责任，为促进实现相关公众的利益和改善社会环境作出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有效的实现经营目标。

卡内基的公司社会责任观慈善原则要求比较幸运的社会成员帮助那些不幸运的社会成员，包括失业者、残疾人、患病者和老年人。

管家原则要求商业或财产所有者应视自己为财产的管理人或看护人，为了社会的整体利益以诚信的方式管理他们的财产。

弗里德曼的古典理论（职业经理人为股东服务，违反利润最大化）企业有且只有一个社会责任：把资源和能源用于以增加盈利为目的的活动中，只要他不反游戏规则，且从事公开自由的竞争，不搞欺骗诈骗。

企业应该高效地生产产品和服务，把解决社会问题的责任留给有关个人和政府机构。

社会经济观公司第一目标是保证自身的生存而不是利润最大化。

管理者应关心长期的资本收益率最大化。

赞成和反对社会责任的争吵赞成工商企业承担社会责任的主要论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、减少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有、预防社会弊端的优越性。

反对工商企业承担社会责任的主要论据有：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏大众支持。

在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。

社会反应和社会表现反应型（事后）、防守型（躲避）、适应型（同步）、预防型（预防）、社会责任扩展的四阶段成本最低和利润最大化;承认对雇员的责任;扩展目标：包括公平的价格,高质量产品服务;责任与社会定义一致社会伦理与管理道德(价值观/权利和义务/道德规范/人际关系)管理道德涉及的四个方面（社会、利益相关者、内部政策、个人）三种不同的道德观（功利观、权力观、道德公正理论）影响管理道德的因素道德发展阶段：（三个水平，六个阶段）前惯例水平（避免物质惩罚；仅当符合直接利益是遵守规则）——自私自利惯例水平（做周围人所期望的事情（见义勇为有人）；履行赞同的准则的义务来维护传统秩序（没人））原则水平（尊重他人的权利；尊重自己选择的道德原则（既是违法））个人特征：自我强度：控制中心：结构变量：组织文化：问题强度：受害者（或受益者）受害（或受益）程度；舆论大小的影响；可预见whhly大小；行为和预期结果之间持续的长短；感觉在社会、心理或物质上与行为shzhsyz的接近程度；道德行为对有关人员的集中作用程度。