——兼谈3A能源公司战略规划设计与实施案例一、前言几年不见，3A能源公司发生了超常规、跳跃式的发展，企业经营管理得到全面提升和规X，步入了一个崭新的发展里程碑，企业规模不断扩大，实力不断增强，2003年实现年销售额超3亿元，实在是令人振奋和敬佩！这次的3A能源公司之行，使我获益匪浅，我相信在公司领导的带领下，3A能源公司定能成为中国电池工业的一匹黑马脱颖而出。

该公司领导具有高瞻远瞩的眼光、强烈的忧患意识和求新变革的胆识，已意识到3A能源公司要想成为行业的排头兵，就必须把企业的发展战略问题摆在公司重要的工作议事日程上来科学研究和真抓实干，才能解决长期以来困扰企业发展之难题。

这是一个浩大的、复杂的系统工程，必须依靠领导的决策与胆识，群体的智慧与力量，持之以恒、常抓不懈、逐步推进，最终方能实现3A能源公司既定的战略目标。

二、阐述企业背景，明确未来定位3A能源公司经过几年的艰难创业，奋力拼搏，终于取得长足发展。

主营业务是锂电芯，已形成液态锂电芯4000万只/年产和聚合物锂电芯3000万只/年产的规模。

今年公司领导非常重视和认真抓好企业战略管理，初步制定了《3A能源公司电池发展战略规划》，以长远的眼光给企业未来发展进行明确的行业定位（用三年时间进入国内行业前三强，再用三至五年时间成为全球最优秀的锂电池供应商之一），是企业未来的行动指南，并每年根据外部环境变化和企业实际情况，不断调整发展战略，总结经验，汲取教训，发挥优势，克服困难，规避风险，抓住机遇，加快发展。

当今能源产业的开发利用已越来越受到许多发达国家的高度重视，并日益成为其工业发展必不可缺的重要组成部分，据统计资料显示：2003年全球二次电池的市场需求量是33.4亿只，销售额为52.8亿美元，中国市场约占30%，锂电芯市场容量为12.5亿只，液态锂电约占11.3，聚合物电芯是1.2亿只，行业十强主要是三洋、索尼、东芝、三星、比亚迪等。

众所周知：发展战略是企业走向成功的重要保证，是指导现代企业经营管理，增强竞争实力，提高经济效益的根本指针。

对企业来说，现在已是全面进入战略制胜的时代。

正确地制定和有效地实施发展战略，是企业生存和发展的关键。

特别是在全球经济一体化的时代，国际竞争国内化、国内竞争国际化之态势日趋明显，企业要冲出突围，从粗放型经营向集约化经营转变，在市场经济的大潮中劈波斩浪，勇往直前，就必须要以企业的发展战略作为前进的方向和灯塔。

三、分析行业态势，认清发展形势1、液态锂电：日本锂电高品质、高价位，仍垄断笔记本电脑市场和国外手机电池原配市场。

而比亚迪等国内锂电厂商电芯价格低，又能满足手机市场的基本技术要求，因而在手机价格越来越低、利润空间日益缩小，及国际手机厂商生产基地大批向中国转移的情况下，日本锂电的市场份额逐步减少，下降明显。

2、聚合物锂电：市场需求增加迅速，目前真正实现大批量稳定供应市场的，是原来具有丰富液态锂电生产与研发经验积累的索尼、东芝两家，SDI、LG等韩国厂商正在追赶。

中国聚合物锂电厂商中，目前XX比亚迪、XXTCL、XX新能源、XX精进能源和XX力神等公司也在奋起直追，其它国内有实力的液态锂电厂商因看好聚合物锂电的市场前景而纷纷进入。

3、主要竞争对手分析，液态锂电芯全球十强是Sanyo、Sony、MBI、BYD、SDI、GSMT、ATB、LG Chem、Maxell、NEC，液态锂电芯厂商中，日本厂商主要有三洋、松下，国内厂家主要是比亚迪、邦凯等。

聚合物锂电芯全球三强是日本的索尼、东芝，韩国三星，国内暂时没有形成较大规模的公司，由于三星SDI供应中国市场量很小，暂不列为主要市场竞争对手。

此外部分家电企业也加入电池行业。

四、把握现状评估，正确认识自我1、研发技术能力分析劣势分析：（1）研发人员对VE（价值）工程、统计技术、FMEA、SPC等知识的应用能力欠缺。

（2）把握行业技术发展新动态、新趋势的力度较弱。

（3）工程技术能力有待进一步提高，制程能力过弱。

（4）科研成果转化进展较为迟缓，产业化程度不高。

（5）行业的超前技术、核心技术、应用技术和基础技术研究力量不够。

（6）电池技术的储备能力不强，与世界一流电池企业的技术相比仍有较大差距。

（7）新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险。

（8）研发部门在新产品开发初期对产品配方、工艺流程和设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产、质量方面的问题在投入批量生产时才被发现。

优势分析：（1）已有明确的技术追赶目标（即以索尼、三洋、比亚迪等为标杆）。

（2）初步组建了一支以博士军团为首的科研队伍。

（3）在电池研发方面积累了一定的经验，尤其是在超薄型电池的开发利用方面有明显的优势。

（4）在电化学方面有新的突破，性能指标得到强力提升。

2、产品质量水平分析（1）品质意识不强，在运作层面上来看还是较低，主要表现在执行的有效性和效率方面差。

（2）未有全面的品质战略和长远目标，现有产品质量不能满足高端客户的需求。

（3）先进的质量管理工具未充分导入；如品质圈活动、6西格码管理、工序能力指数（Cpk）和SPC等管理工具在工厂未能有效运用。

（4）未进行质量成本的系统统计与分析。

（5）产品的稳定性、可靠性和一致性与主要竞争对手尚有一定差距。

3、市场营销能力分析（1）大客户（如手机、DVD和笔记本电脑等厂商）的营销能力较弱。

（2）海外市场的营销策略及销售目标不够明确，成效不够明显。

（3）针对竞争对手，没有系统全面的市场竞争策略。

4、人力资源分析：优势分析：（1）人力资源制度建设收到成效，为企业人力资源开发奠定良好的基础。

（2）拥有一支以博士为主的研发团队，技术开发能力较好，在行业中处于领先地位。

（3）建立以业绩导向为主的奖励机制，并对有突出贡献人员实行重奖。

（4）为吸纳高素质人才加盟公司，实行了特殊政策。

劣势分析：（1）人员招聘之薪酬的确定没与市场价位接轨，没做充分的市场薪酬调查，最终导致某些职位薪酬或高于市场价位或低于市场价位，这不利于人才的吸收和稳定。

（2）未引入内部竞争及淘汰机制，干部轮岗、转岗缺乏制度保证。

（3）考核机制较科学，但在实施过程中却变形走样，流于形式。

主要是指标的确定和权重的比例随意性较大，科学性较差。

同时缺乏必要的面谈和考核后的开发培训以及针对性的能力提升。

（4）薪酬付给与岗位的价值、贡献关联性不够大，缺乏科学的职位评价制度支持。

（5）组织机构设计不够科学、部门职能存在重叠或界定模糊，岗位设置随机性大。

（6）公司的沟通渠道不太畅顺，以会议形式的沟通方式占据管理人员一定的时间，会议过多造成机会损失成本较高。

（7）干部职业化管理水平不高。

5、公司（SWOT）综合优劣势分析优势1、雄厚的经济实力。

2、在业界享有良好的信誉。

3、良好的工厂基础管理。

4、强势的发展势头。

5、较大的企业规模。

6、公司领导班子有较强的责任感和忧患意识。

劣势1、品质稳定性不够，客户投诉时有发生。

2、市场营销策略不够明朗，海外市场开拓刚刚启动。

3、人均产值偏低，生产柔性差，制造敏捷性较弱。

4、人力资源的开发战略未得到高度重视。

5、职业化管理队伍有待进一步提高。

6、成本偏高，交期过长，交货准时率仍需大幅度提高。

7、内部协调有一定难度。

机会1、市场空间大，增长潜力大；近二年年均增长50%以上。

2、国内竞争对手还处在“战国时代”，现在就看谁先抓住战机，在未来三至五年内冲上去，打造出自己的品牌。

3、中小型企业居多，生存的空间尚有。

4、笔记本电脑电池、数码相机电池和动力电池、燃料电池在未来五至十年有巨大的成长空间，商机无限。

威胁1、行业竞争日趋白炽化。

2、外资品牌大量涌入，日本索尼、三洋已把在日本的工厂转移中国或东南亚等地。

3、利润空间日益缩小，价格战已成为未来的趋势。

但是近期原材料又涨，这使价格战火得到一定抑制和缓解。

4、在未来三至五年国内品牌集中度会越来越高，并淘汰一批不具竞争力的中小型企业。

5、行业内人才竞争加剧。

6、国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化趋势日益明显。

五、理清发展思路，明确发展愿景1、企业使命：创建中国知名企业，致力于成为世界最优秀的锂电供应商之一。

2、发展宗旨：努力朝着“绿色能源产业”方向不断探索。

3、发展思路：“三高，三上”。

即“高起点、高标准、高效益，上规模、上档次、上水平”。

4、战略目标：2010年常规电池实现销售20亿元，新型能源电池（汽车动力电池、燃料动力电池等）40亿元。

5、构建战略决策体系：战略清晰、理性决策；资源配置、执行有力；定期检讨、解决短板；客户至上、服务到位；目标分解、层层落实；业绩导向、利益共享；提升能力、创造优势。

六、重视战略管理，构建战略体系在3A能源公司电池发展的现阶段，世界经济格局已发生了深刻变化，多极化、一体化、国际化已成为当今世界经济发展的主流，过去的依靠经验管理方法来拟定战略规划显得陈旧过时和被动消极，必须要从整体方面加以研究，采用现代最新的管理理论与工具，将公司的战略规划从系统化、科学化、国际化的角度和视野出发，做到对行业经济动态、竞争对手动向的比较分析、深入研究和科学对策，构建3A能源公司电池战略管理体系，这个战略管理体系包括：长远战略总目标和构想（10年），阶段战略目标（3至5年）和每年经营计划。

为支承战略的总体目标服务，还须构建若干个战略子系统——人力资源战略规划、技术创新和产品开发战略、企业文化战略等，战略重点是在液态锂电芯、聚合物锂电芯和动力电池的核心技术方面必须领先同行，战略步骤分二步走，第一步用三至五成为国内行业的排头兵，进而再用三至五年的时间成为世界最优秀的供应商之一。

战略对策是从六个方面入手：一是根据企业在不同的发展阶段和规模整合及优化组织机构，不断创新组织战略，确保有一个良好的组织机构为实现公司发展战略服务。

二是建立人力资源战略规划，搭建符合国际化要求的人力资源管理平台，为企业的发展提供人力资源保障和支持。

我们重视人才的开发使用，积极引进了一批高素质人才，以打造博士军团为主，全面提升我们的研发能力。

三是制定技术创新和产品开发战略，进一步优化产品结构，丰富产品线，提高主打产品的市场竞争力。

目前的关键是如何尽快把科研成果转化成生产力，形成规模化生产。

四是推进管理创新战略，依靠管理进步，降低产品成本，提高产品质量，实现规模化生产和低成本扩X战略，以产品精良，成本低廉（与竞争对手比较而言）攻打市场。

五是启动企业迈向国际化工程，扩大品牌影响力，实施营销竞争战略，争创营销新局面。

六是加快3A能源公司电池（能源）产业基地建设，迅速扩大我们的产能和规模，以有利于战略目标的实现。

在建立3A能源公司电池五年战略规划纲要时，我们根据对主客观条件的对比分析，从实际情况出发，制定战略注重把握三个环节：一是先进性和可靠性相统一；二是定性与定量相结合；三是各时期战略目标相衔接。