1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？1仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。

2仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。

因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。

2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。

专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。

3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。

例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。

对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。

您如何应付，并进一步加强内部管理？案例四白秦铭跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同不相与谋。

3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。

具体措施可以从两个方面考虑： 1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。

2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。

领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

天龙航空食品公司的员工考评1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。

案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。

罗芸首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。

这显然是用的印象考评法。

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?答：1印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

老马不服气也有一定的道理。

罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

2A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。

尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。

B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括…有好几位已被提升当上其他地区的经理。

老马这一年的工作干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。

太爱表现自己虽是老马的缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

3、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

改革：1）、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。

2）、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。

3）、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。

提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

案例十一身高 1.68 米就不能到银行工作吗？1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？合法。

目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。

2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？有“户籍歧视”、“地域与方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况歧视”“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。

3、如何区分合理甄选和就业歧视？招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。

但二者相区别。

招聘中的合理甄选是指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、相关工作经历、工作所需的知识、技能、个性特征等方面的考察，通过优胜劣汰选拔和录用员工，这是公平的、合理的、合法的。

招聘中的就业歧视与合理甄选实质性区别在于：就业歧视是企业以与工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会，而合理甄选则是在应聘者享有平等竞争机会的前提下，考察应聘者与工作相关的能力和特征来进行优胜劣汰。

福临汽车1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。

（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？1请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。

2制定并完善相关公司制度。

3把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。

要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

4人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。

从而，提高公司的效益。

让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

5最后慢慢把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐把人事权收回。

最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？启示？答：传统人事管理。

从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。

1传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。

2人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。

3公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

美国通用电气公司1、通用电（GE）公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊？一．基本竞争战略：１精简机构，减少层次，从而加强上下级间的信息沟通，提高了效率，但也影响了一部分人的利益，从长远来看，有利于公司的发展。

２寻求最佳作业，通过借鉴，吸收其他公司的经验，总结和发展出一系列最佳作业方法，缩短了生产时间，降低了生产成本。

３三环战略，通过淘汰落后产业，集中资金发展优势产业来提高自身的竞争力，并通过兼并和购买扩大产品的市场占有率。

４全球化经营，积极开拓国际市场，参与国际分工与协作，减少了关税，运输，劳力费用，降低了成本，拓展了新市场。

独特的通用文化:1明务实、以顾客为中心的观念；2勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标3热心追求卓越，4对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；5有能力发展多样化的，面向全球的队伍；6热心鼓励变革，是变革为机会而非威胁；7充满活力并能鼓励他人，动的速度就是竞争优势。

特点：1大公司于小公司并举。

坚持在通用电气这一超大公司内培养小公司常有的和谐、亲密、坦诚的人际关系等同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。

2无边界管理。

打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，培养职工的团队合作精神。

3独裁与民主的统一。

一方面，公司普遍推广“群策群力”，让官大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和精力都享有最充分的自主权和决策权。

4高度集权与高度分权的统一，集中资金有较大市场效益的大项目人力资源战略:1参与战略,这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中具有自主权。

通用电气公司通过“群策群力”不仅带来了经济效益，还提高了员工的积极性。

2建立依赖。

3赋于员工权力。

2、通用电气（GE）公司的哪些经验和方法可以为我国企业所借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？二.借鉴:1精简机构提高组织结构的合理性。

2建立与企业自身相符的企业文化，提高员工的工作积极性。

3明确企业发展优势，开拓国际市场。

4建立健全适合企业特点的人才培养和管理机制。

5构建完善有效的监督激励机制。

不适合: (1) 三环战略不适合我国企业，因为我国经济水平还比较落后，许多企业生产的产品还达不到世界第一或第二的水平，要是按照通用电气的作法，我国的企业将举步为艰。

（2）无边界管理也不适合我国企业，因为要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作在我国还不太现实。