三步让企业文化深入人心
几乎所有的公司在文化上都倾向于以创始人的个人价值观为中心。

随着公司成立时间渐长，创始人退休或逝世，企业文化往往会陷入僵化状态。

此时，公司需要进行理想的公司文化应该是什么样的?也许，一千个人心里有一千个答案，但作为普通员工，谁也不会拒绝以下场景：员工享受工作，不严守工作时间，工作空间开放，环境舒适，乒乓球多于文件柜，免费按摩，还有瑜伽课程;此外，员工的宠物猫狗也可以带来，和办公室的热带鱼一起作为公司的非官方吉祥物。

这样的画面看起来似乎有些夸张。

没错，这就是硅谷一些公司所谓的夸张福利，近年来中国的很多公司，尤其是商业模式均源于硅谷的互联网公司也开始引入这些场景。

但之所以把这些称为场景而不是文化，是因为这些事并没有什么坏处，但也没有实质内涵。

尤其对于初创公司，这起不到什么实质性作用。

同样，雇用最顶级的室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司规章或招聘品牌专家打磨公司的广告语，对于一个创业企业来说也没有太大意义。

因为，公司文化不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。

一个企业，尤其是初创公司是肩负同一使命的一个团体，这个使命才是企业文化的内涵，大家是否认同这个使命和这个使命的内涵，才是企业是否有文化、其文化好坏的决定因素。

正如大学时出于共同价值观自愿加入的社团，远比由命运捏合的正式组织班级系院给人留下的记忆更深刻无论这个系院的大楼如何豪华，其管理如何人性。

对于一个公司团队来说，对共同使命的认可远比规章制度、工作环境和福利待遇更能决定公司文化。

某种意义上，一个创业公司在组织文化上，更应该像非政府的帮会，二者的区别仅在于其使命的社会价值不同。

筛选人才：不需最优秀，但需最有合作性
硅谷的PayPal或许是世界上最有名的帮会团队。

它的许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。

2002年，PayPal以15亿美元卖给了eBay后，其创始人埃隆。

马斯克与别人合办了特斯拉汽车公司;另一位创始人里德。

霍夫曼与别人共同创立了领英
公司;其他几位高管，陈士骏、贾维德。

卡里姆创办了YouTube，杰里米。

斯托普尔曼和拉塞尔。

西蒙斯成立了Yelp点评网，戴维。

萨克斯与人共创了Yammer企业社交网络;蒂尔则与人合作创办了帕兰提尔公司。

如今，这7家公司市值均超过10亿美元。

第二步：抛弃无用的文化尺度
有些公司会使用记分卡来衡量与价值观或文化有关的任何事情，但结果却并不理想。

1996年，零SOU商西尔斯(Sears)急切地想要改进其傲慢和固步自封的文化，于是他们创立了新的价值观三个P：热情待客(Passionforthecustomer)、员工增值(Peopleaddvalue)、绩效领导(Performanceleadership)。

他们对文化的衡量基于员工参加其文化振兴培训的比例。

换句话说，他们通过计算坐在椅子上的员工人数来衡量文化。

很明显，这个方法没有取得好的效果，公司现在的规模比20世纪70年代时还小。

第四季度，这家著名零SOU公司巨亏4.83亿美元。

另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行调查，检验他们是否明白和支持价值观当然，如果他们想要保住工作，则一定会给予肯定的回答!笔者通常看到的一个常见但毫无用处的文化尺度是计算与价值观/文化有关的交流次数。

这可能包括：悬挂的价值观牌匾数量(一个客户甚至把牌匾挂在洗手间里和小便池前!)、分发的钱包卡片数量，以及参加价值观检讨会的数量。

第三步：创建衡量文化的几个纬度
迈向维持和改善文化的第一步是拥有准确的文化衡量方法。

然而，请勿浪费时间在价值观培训、会议、海报和钱包卡片上。

如果要衡量公司文化是否被员工所接受，可参考以下纬度：
知悉。

员工是否清楚您的价值观内容，他们能够识别出您的行为和决策是否符合这些价值观?这个方面最好通过匿名测试来进行衡量。

您不是衡量个别员工，只是衡量价值观传达的效果如何。

认知。

通过匿名调查或由公司外机构在工作场所外主持的焦点小组，收集有关公司真正价值观和文化内容的观点。

问题应当集中于确定真正的价值观和优先次序，而不是陈述的内。