项目管理软技术文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。

2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。

3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。

6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。

7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。

区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。

8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。

分项目管理软技术、项目管理硬技术。

9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。

10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。

11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。

12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。

第二章13.米切尔的利益相关者三个层次：第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者；第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者；第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。

14.利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或群体。

15.项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。

项目生命周期五个过程：启动、计划、实施、控制和收尾。

16.利益相关者分类：与项目的不同影响关系分主要利益相关者、次要利益相关者；据对项目控制权和掌握权不同分强利益相关者、弱利益相关者；据项目界限分项目内部利益相关者、项目外部相关者；据企业界限分企业内部利益相关者、企业外部利益相关者。

17.项目经理分项目经理、大项目经理、多项目经理。

职责看一下P25.18.大项目经理与项目经理的区别：都负责整个项目计划、组织、控制和领导外，大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格。

19.多个项目与某一共同目标n直接联系，这些项目的集合通常称为“项目集”；多个项目的目标之前没有直接联系称为项目组合。

20.多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。

21.项目经理的任命在项目启动阶段进行。

22.项目经理具备的五个素质：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质。

23.项目经理具备的能力：领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力。

24.任命项目经理要考虑的要素：综合技能、项目管理技能、人际技能、技术技能、商业与管理技能。

25.项目成员，一般包括项目领导小级、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组。

验收小组一般由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。

在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。

表2-3项目成员的主要职责（P29）26.所谓项目总经理就是项目的高层主管。

27.项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。

28.项目客户是使用项目成果的个人或组织。

29.项目发起人通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。

30.项目利益相关者管理（PSM）指项目管理者运用规范的管理程序来处理与项目利益相关者群体的关系，对其实施有效的管理。

31.传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三个方面。

利益相关者是否满意是项目成功的最好标志。

32.项目利益相关者管理过程包括：项目利益相关者识别（项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色）、项目利益相关者重要性分析（识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行分析）、项目利益相关者支持度分析（项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化）和项目利益相关者综合分析（项目利益相关者的重要性、支持度等结果不是孤立的）。

33.项目利益相关者关系管理要注意：选择与项目适宜的合作伙伴（项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，伙伴方是否有较强的合作能力）、确立共同的目标、明确各伙伴方的责任权利、建立完善的信息沟通网络、维护和推动良好的合作伙伴关系、实施相互协调的差异化管理策略。

34.项目发起人与项目赞助人对比：项目发起人通常是政府组织、工商企业以及其它投资组织，是项目的执行组织内部或外部的个人或集体。

他们以现金或实物形式为项目提供资金、资源是对项目的获利负有责任的人。

而项目赞助人不是组织内的一个特定职位，而是项目里的一个角色，是一个上层管理者的代表可以为项目的审批和决策创造条件。

35.第三章36.团队构成要素：5P目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）37.团队据团队存在的目的和拥有自主权分为：问题解决型团队（成员就如何必改进工作程序和工作方法互相交换看法或提议）、自我管理型团队、多功能型团队（由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，为了完成一项任务而走到一起）。

38.团队发展过程分：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队（为了共同的目标，为同一个目的工作）和高绩效团队（把团队的潜力发挥到极致的团队）。

39.项目团队：被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。

40.项目团队的特征：目的性、临时性、领导职责、合作性、灵活性、保障性。

41.虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。

42.项目团队从组建到解散分五个阶段：组建阶段（总体上有积极的愿望）、磨合阶段（团队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（表现出相互的之间的理解、关心和友爱）、成效阶段（团队成员间开放、坦诚及时地进行沟通、互相帮助，共同解决问题）和解散阶段。

（看一下各阶段的特征）43.项目团队建设应遵循的基本原则：根据项目范围和预算确定团队的人数；对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔；项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在初期难以准确估计，随着项目开展而调整。

44.项目团队建设的过程：规定项目章程；定义项目经理的角色、责任和权限；选择项目经理；招募项目团队成员。

45.项目团队建设的阻力：对高层领导的影响；对中层领导者的影响；工作的传统看法和态度；不信任感。

46.项目经理应具备的素质：有领导能力；有坚强的意志力；有决断力；起到表率作用；有良好的沟通技巧；头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。

47.项目团队成员应具备的素质：清楚地理解项目目标；对自己的角色和职责有明确期望；善于沟通，相互帮助；以项目目标为行为导向。

48.项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划；项目经理的绝对权力；人员冲突的事前规避；非正式沟通。

49.项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。

对“事”整合的两种常见方法：协作工程和质量功能展开的访求（QFD）。

50.项目整合中，做好对“人”的整合，要做到：项目团队有共同的目标（共同目标要实际、要明确、要系统、要体现共同的利益和意志）；恰当的信息分离；项目团队文化。

51.项目团队绩效的管理：沟通是项目团队绩效管理的核心；业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点；绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。

52.一个完整的项目团队绩效管理体系包括设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，简单的表述为绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

53.高效团队建设应注意：加强项目团队领导；鼓舞项目团队士气；提高项目团队效率。

第四章54.项目沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。

55.项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。

项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。

项目沟通是以项目经理为中心。

56.项目沟通的作用：项目决策和计划的依据；项目组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系；项目经理的成功领导的重要手段。

57.项目经理需要花费全部工作时间的75%~90%对项目实施过程中口头、书面或其它方式的沟通进行管理。

58.项目信息传递的原则：准确性；及时性；完整性；有效性。

59.项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲；避免过度沟通。

60.项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉。

61.项目沟通的技巧：善于倾听；重视双向沟通；精心选择语言；抑制不良情绪。

62.项目沟通的类型：按项目沟通信息的严肃程度分正式沟通和非正式沟通；按信息交流方向分上行沟通（下级的意见、情况向上级反映）下行沟通、平行沟通（各平行组织之间的信息沟通）和斜向沟通（信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）；按项目沟通的路线分单向沟通和双向沟通（单项沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通难准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰）按沟通采用的工具分书面沟通和口头沟通；按项目沟通语言形式分言语沟通和非言语沟通；按项目沟通的主体分自我沟通、人际沟通和组织沟通；按沟通渠道分正式沟通渠道（分链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道和Y式/倒Y式沟通渠道）和非正式沟通渠道（分单线式、饶舌式、随机式、集束式）。