权重
1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加
0.05
2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高
0.04
3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低
0.04
4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高
0.10
5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧
0.07
6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣
• 境外银行地域、业务方面的 限制放宽，2006年底将全部 取消。
E 经济
• 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加；
• 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽；
• 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的 企业融资。
社会文化 S
PEST
• 信用环境欠佳
P 法律政治
• 信用消费、提前消费、个人 理财等观念日渐普及
• 货币市场交易 • 证券投资及买卖 • 代客资金业务 • 境外银行业务
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
人民币
百万元 20,000
主
18,000
营
16,000
业
14,000
务
12,000
10,000
收
8,000
入
6,000
4,000
2,000
0
其他 资金业务 零售银行业务 公司银行业务
招商银行简介
时间：2005年12月31日
Vision
力创股市蓝筹，打造百年招银
Mission
以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术， 为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资 金业务，努力实现效益、质量、规模的协调发展。 我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开 发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行 业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务， 持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊 重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个 唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨， 积极促进经济社会发展。
CMB的战略发展情况 06.01.01——08.09.30
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析 二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介
时间：2005年12月31日
➢ 1987年3月31日 ➢CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB； ➢ 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；
➢1989年 ➢注册资本增加至4亿RMB；
➢ 1994年 ➢进行股份私募，改制为股份制银行；
➢ 1999年 ➢进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB；
➢ 2002年4月9日 ➢在上交所上市，公开发行15亿股；
➢ 2005年末 ➢ 从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行； ➢ 预计股改后总股本达到约88亿RMB。
市场份额
业务竞争力 (企业银行) 业务竞争力 (零售银行)
财务状况
品牌质量及 用户忠诚度 总计
招商银行
工商银行
中信银行
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.2
2
0.4
4
0.8
1
0.2
0.25
3
0.75
3
0.75
4
1
0.22
3
0.66
4
0.88
1
0.22
0.15
4
0.6
2
0.3
2
0.3
2003 112 1,198 2,516 7,343
2004 204 557 3,958 10,957
2005 191 830 4,898 13,295
内部环境分析——业务发展
公司银行业务
CMB公司贷款行业集中度高
——四大行业占总贷款比例
制造业
25.3%
运输及通讯业
22.2%
能源
15.0%
贸易
11.4%
7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高， 市场挑战者受到压制 8. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封 锁或金融崩溃
小计
0.05 0.07 0.03 0.45
合计
1.00
评分
2 4 3 4 2 2 3
加权分数
0.10 0.16 0.12 0.40 0.14 0.10 0.21
总资产
分支机构数
（1 billion RMB）（含海外）
上市地点
1423
2607
香港
734
456
上海
593
416
/
573
353
上海
557
240
上海
525
374
/
473
355
/
356
267
上海
335
496
/
222
238
深圳
36
75
/
21
6
/
外部环境分析——行业竞争
时间：2005年12月31日
关键因素
零售银行业务
零售贷款占国内生产总值的百分比
中国
日本
香港
德国
17.7% 37.1% 45.3% 46.8%
零售银行业务发 展是必然趋势
• 分支行网点 • 自助服务银行中心 • ATM和CDM • 网上和电话银行
英国 59.3%
澳洲 67.3%
240 450
美国 87.6%
流通使用的信用 卡（万张）
双币信用卡发行 量（万张）
•市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理
•先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
外部环境分析——群体内部竞争格局
非国有股份制全国性商业银行
第一集团 第二集团 第三集团
银行
交通银行 招商银行 中信银行 上海浦发银行 中国民生银行 中国光大银行 兴业银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 恒丰银行 浙商银行
一级品牌
2003 2004 2005
公司银行业 7,343 10,95 13,295
务收入(RMB
7
亿元)
占收入比重 65.8%
客户关系发展 &
客户价值的深 入挖掘
69.9% 69.2%
存贷款业务
票据贴现业务
二级品牌
31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。
非利息业务 伙伴关系
内部环境分析——业务发展
内部环境分析——内部能力
时间：2005年12月31日
财务水平
资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%； 企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成； 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险； 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与 诉讼。
• 人民币存款 • 主要外币存款
• 结算服务 • 外币交易及兑换 • 现金管理服务 • 托管服务 • 短期融资债券承销 • 企业年仅帐户管理 • 担保业务 • 离岸银行业务 • 网上企业银行
• 住房按揭贷款 • 其他零售贷款
• 借记卡 • 信用卡
• 理财服务 • 投资服务 • 保险产品销售服务 • 销售自产管理产品 • 外币交易及兑换 • 代收代付服务 • 网上个人银行
• 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务 的基础；
• 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；
技术 T
• 先进金融体系和管理的引入
• 大量金融人才通过学校教育、 社会教育以及自发等形式得到 培养，从业人员迅速增加
外部环境分析——中国银行业竞争格局
四大战略群体

资产总额 分支机构数
总贷款 经营范围
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2005年12月31日
• 宏观经济和金融政策导致固 定资产投资增速放缓，信贷环 境紧缩；
• 金融业监管政策大量出台更 新，银行业务操作监管严格；
市场的有效细分和合理定位 ——通过提供优质的产品和服务获 得中高端市场的竞争优势
战略性分布的分行网略和有效的分销 渠道
➢ 树立强大的品牌认同感 ➢ 优质的产品开发与创新，紧跟金 融发展热点，关注成长性 ➢ 定制化的客户发展，友好便捷的 客户服务终端 ➢ 有效的宣传渠道和手段 ➢ 收取溢价
➢ 网点分布在目标客户集中的城市— —经济较为发达的东部、南部沿海地 区和环渤海经济圈。 ➢ 按照行业、地理位置、客户和产品 的不同确立业务指导方针 ➢ 主动寻找客户，深入挖掘顾客价值 ➢ 不断扩大中的市场规模
招商银行 战略制定和分析
框架
根据2005年12月31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
CMB愿景使命 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2005年12月31日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
战略选择
内部分析
外部分析
分析招商银行近3年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
1
0.03
20
1.26
44
3.08