营销能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动 能力和市场决策能力。
财务能力 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理 主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分 能力 工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结 构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。
• 一、企业资源
– 1、定义
• 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、 生产或其它作业程序、技能和知识等。
– 2、分类
• 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
分类
阐释
有形 资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和 财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是 企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应 收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录 的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
阐释
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用 的
方法；另一种识别方法是分析企业的资源， 分析实物资源比较容易。
过程系统分析通常涉及到多种功能，因而 过
程系统本身比较复杂。
3.1 战略的内部因素分析
➢四、评价核心竞争力（重点） ➢1.评价核心竞争能力的方法 ➢（1）企业的自我评价 ➢（2）行业内部比较 ➢（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相 比，无论它们是否处在同一个行业。
A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源
【答案】D
【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
3.1 战略的内部因素分析
• 【例题4·单选题】考察企业的核心竞争力首先要做的是 （ ）。
A. 企业能力分析
B.战略评估
C. 资源审计
D.竞争对手分析
【答案】C
【解析】考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。 审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的 生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（ 如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专 利、公众的品牌忠诚度等。
不可替代的资源 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
持久的资源
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞 争力。
3.1 战略的内部因素分析
➢2.核心竞争力的辨别
辨别方法 功能和资源分析 过程系统分析
（2009年）
A.加工场
B.组织经验 C.品牌
D.专利
【答案】BC 【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至 无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、 商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验， 说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选 项A，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。
3.1 战略的内部因素分析
• 【例题2·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法 用货币精确度量的资源属于（ ）。
A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源
【答案】C
【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、 甚至无法用货币精确度量的资源。
• 【例题3·单选题】（ 作用
）起着协调、配置企业各种资源的
➢（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方 法相比作业成本法能提供更有用的信息。
➢（5）竞争对手的信息。
3.1 战略的内部因素分析
➢2.基准分析法的主要作用 ➢（1）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略 的组成要素。 ➢（2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中 最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部 经营，建立起相应的赶超目标。 ➢（3）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行 业渗透。 ➢（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析， 可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一 起。 ➢（5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、 竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
3.1 战略的内部因素分析
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木
材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙
公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国
第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之
首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（ ）。
结构框架
• 战略与战略管理 • 战略分析——外部环境 • 战略分析——内部资源、能力与核心竞争
力 • 战略选择 • 战略实施 • 战略控制 • 财务战略 • 内部控制
本章重点内容
➢ 本章重点掌握的内容包括：
➢ （1）企业内部因素的构成；
➢ （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争 力的资源及核心竞争力的识别方法；
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创 意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的 企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观 念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进 而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。 功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。 毕竟“人外有人，天外有天”。
无形 资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确 度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组 织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表 企业的全部无形资源。
组织 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或 资源 无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
• 【例题6·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（ ）。
A. 商标 系
B.专利
C. 知识产权
D.企业与顾客的关
【答案】ABCD
【解析】前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资 源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与 媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源
3.1 战略的内部因素分析
• 二、企业能力
– 1、定义
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
– 2、构成因素
因素
阐释
研发能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力 已成为保持企业竞争活力的关键因素。
生产管理 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、 能力 库存管理、人力管理和质量管理。
➢ （3）核心竞争力的评价方法；
➢ （4）核心竞争力的基础分析概论与实践；
➢ （5）资源审计的五个方面；
➢ （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；
➢ （7）波特价值链的基本活动与辅助活动；
➢ （8）提高企业竞争力的途径；
➢ （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方
法。
2
3.1 战略的内部因素分析
3.1 战略的内部因素分析
➢三、企业核心竞争力（重点）
➢1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源
资源类型
阐释
建立竞争优势的资源 稀缺资源
指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜 在威胁，并建立竞争优势的资源。
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特 需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源
（ ）。
A.实物资源 B.战略能力 C.核心竞争力 D.整合能力
【答案】C
【解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
3.1 战略的内部因素分析
➢【例题3·单选题】（ ）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞
争力。
A.功能分析
信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标 杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要 将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞 争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对 手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点 则是相关信息搜集困难。
3.1 战略的内部因素分析
• 【例题7·单选题】（ ）是企业能力的构成部分，其活动 能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成 本，更好地满足消费者的需求。
A.研发能力
B.财务能力
C.组织管理能力
D.生产管理能力
【答案】A
【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代， 不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需 求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发 能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
3.1 战略的内部因素分析
➢4.标杆的选择 ➢（1）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手 经营战略的组成要素。 ➢（2）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营， 建立相应的赶超目标。 ➢（3）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面 的跨行业渗透。 ➢（4）以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、 竞争力和目标设定结合在一起。
3.1 战略的内部因素分析
类型
功能性 流程标 杆分析
阐释
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作 业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种 标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源 管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分 析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。