三九集团的财务危机
案例
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”
集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。

2004年7月国务院批准对三九集团实施债务重组。

涉案领导被判刑
深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。

用人需“疑”：建立有效的监督制度
从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。

这是三九集团失败的重要原因。

内部控制五要素分析
一．内部环境——重要基础
内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。

作为集团总经理，党委书记的赵新先及其他领导人却滥用职权致被判处有期徒刑一年零十个月和一年零七个月至一年零六个月不等。

领导人的不正直不合格直接影响了企业的内部环境。

集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。

企业的信用问题也使得内部环境不够良好。

二．风险评估----重要环节
风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”
任何项目的投资都存在风险，而三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

明显缺少风险评估的环节，或者说做不够好。

三．控制活动----重要手段
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控。

由此可见企业相关部门的管理相当混乱，使得企业无法形成良好的运行体制。

四．信息与沟通----重要条件
信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。

从企业领导人盲目的投资项目可见，企业没有很好的获取相关信息并进行分析，没有避开必要的风险和错失。

五．内部监督----重要保证
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。

长期以来，中国比较注重“用人不疑，疑人不用”的思想。

在许多人看来，用人不疑是一种激励。

但是，这种观点是有缺陷的。

从委托代理理论看，每个人的价值取向不同，委托人与代理人之间的目标函数是不同的。

而用人实际上是一种授权，如果对所用的人“不疑”，意味着委托方将不对代理人进行监督与控制，那么代理人有可能会出现各种败德行为，这会损害委托人的利益的。

因此，仅仅信任是不够的，用人需“疑”，也就是说，授权的同时需要建立一套合理的监督制度。

从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。

这是三九集团失败的重要原因。