第1页
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
【高管激励】高管激励案例及分析——华恒智
信咨询
引言：
企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。
对高管进行有效的高管激励，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，
对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积
极性，此时，对高管进行有效的高管激励就显得尤为重要。针对高管的工作特点
以及核心工作职能进行有效的高管激励，可以提高高管的工作积极性，从而为企
业带来更大的发展。由此可见，对高管进行有效的高管激励，是企业能否实现长
远发展的关键点。
【客户行业】：机电产品进出口贸易
【问题类型】：高管激励
【客户背景与现状】
中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型
骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机
电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。
该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、财务
总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业的高层管
理人员。
第2页
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评
价的影响,为了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司
人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。
【华恒智信设计解决方案】
一、方案设计的目的
为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，对高管进行
有效的高管激励，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业
绩考核暂行办法》的原则与精神，发现最有效的高管激励方法是薪酬激励，于是
制定总公司副总经理薪酬激励方案，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成
任务。
二、方案设计的出发点
1、倡导业绩为导向
该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是
该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次考核激励方
案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。
2、推行量化管理导向
以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评
第3页
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次
薪酬激励方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。
3、解决问题为导向
华恒智信专家在多年企业实践研究中发现，企业管理团队相互协调和团结对
企业内部文化建设/运营效率/甚至业绩都影响较大，因此，建议在本次薪酬激励
方案中增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协
调。
三、方案设计的三大原则
本方案应用在总公司副总经理级别干部等高管层，包括党委书记、副总经理、
财务总监和总经理助理。本方案设计以三大原则为出发点。
首先，收益与所管辖团队任务业绩挂钩原则，坚持激励与约束相统一，薪酬
与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩；第二是科学评价管理干部,实现不仅仅
注重业绩,同时注重职业发展的原则，坚持短期激励与长期激励相结合，促进企
业可持续发展；第三是鼓励团队合作,管理相互支持的合作原则，坚持效率优先、
兼顾公平，促进团队合作。
四、薪酬激励设计
经过专业设计及访谈确认,华恒智信专家建议该进出口有限公司的副总经
理的收入由基本年薪、业绩年薪和管理年薪三个部分组成，其实际收入分为正常
的标准收入和特殊奖励两个部分组成。基本年薪、业绩年薪与管理年薪的比例为：
6:2:2，特殊奖励是对工作出色管理者的额外支付。
副总经理正常的标准收入=基本年薪+业绩年薪+管理年薪
副总经理实际收入=正常的标准收入+特殊奖励
第4页
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
分管总公司业务部门或子公司的副总经理的实际年薪收入构成如下表：
非主管业务部门或子公司的副总经理的实际年薪收入构成如下表：
【说明】：其中，K1——业绩系数；K2——(决策)风险系数；K3——管理系数；
P——团队系数
另外，设计团队系数P的核心目的是为了实现经营班子团结奋进,共同发展的
第5页
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
目标。
打分的基本原则有两点：
1、团队指标是对团队打分，团队得分作为副
总经理此项指标得分；
2、年度业绩最差的两个部门或子公司副总经
理不参与打分，计算分值时去掉一个最高分与一个最低分。
针对高管的工作特点以及工作核心职能，华恒智信顾问团队认为最有效的高
管激励方法是薪酬激励，于是制定了完善的薪酬激励体系。在高管薪酬激励的体
系中建议，高管人员收入由基本年薪、业绩年薪和管理年薪三个部分组成。该薪
酬激励体系为企业进行有效的高管激励指明了长远发展的方向，同时也为企业的
长远发展提供了保障，是非常值得企业参考和应用的。由此可见，立足于企业长
远发展，对企业高管进行科学有效的高管激励是实现企业发展的重要环节。