Байду номын сангаас
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乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
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乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
• 第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
平衡计分卡在国内的使用状况介绍
• 平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段： • (1) 运用于绩效评价与管理阶段。 • (2) 系统地用在描述、衡量和管理战略 • 总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己
逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战 略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡 计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。 • 虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信 通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分 卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索 的阶段。
车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年
龄及层面的消费者的需求。
• 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在 很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味 和营养的象征。
平衡计分卡引入原因
• 2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购 后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏 1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售 收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌 的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。
个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财
务。
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功，我们 应该如何向股 东展示？
财务
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长 的能力？
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
为了实现我们 的远见，我们 应该如何展现
给客户？
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长
的能力？
• 第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
• 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
• 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体 系的有效实施
(2)咨询公司设计的具体实施步骤：
现状分析
各部门平衡 计分卡
试点岗位 业绩
关键岗位指标
>收集审阅集团公司 >分析评估备部门 >审阅试点岗位的 >分析评估客户完
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生
的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投 资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管 理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四
• 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用， 乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行 的绩效管理体系进行优化。
• 当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平 衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司 的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司 的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协 作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的 指标和具体的操作步骤。
平衡计分卡"平衡什么"
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法 之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平 衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。
信息和行业信息的 的主要运作流程 工作说明书
完成的个人业绩
主 相关文件
>准备并提供平衡 >设计针对性的指 合同
要 >了解评估公司主要 计分卡的小型培 标分配方法
>讨论业绩合同并
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
平衡计分卡应用案例分析 ——以乐百氏公司为例
乐百氏公司背景信息及业务状况描述
• 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之 一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。 乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市 设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡， 同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳 等十个大型生产基地。