融资层面：暂时主要依赖销售回款和银行贷款。努力实践IPO 上市和REITs，试图以后两者作为长期融资渠道。
业务链层面：延长产业链做加法来解决商业纵向和横向的业务 互劢问题，由商业“被劢式成熟”，最终形成“主劢全程运营商” 的转型；
资源整合层面：“订单地产”本报告是严格保密的。，保证项 目快速开发、顺利招商运营、快速回款。资源包括：商户战略合 作、酒店战略合作、顾问公司战略合作、施工单位战略合作等。
商业营销模式经典案例分享
——万达广场营销借鉴
作者：初航 2012.12.
商业地产已成为一个城市市中 心楼盘的发展趋势。
城市综合体已成为一个城市市中心楼盘的发展趋势， 他要带动周边的经济、就业、环境、消费等一系列
发展。
而万达作为城市综合体的领军企业，2011年淡市之下 更以突破1000亿元业绩造就市场佳话。
实质性成效 7. 项目前期启动资金压力小，后期
资金压力小，投资回报率高
2.目标投资区域的市场优势及已实现 程度
4.国际、国内品牌商业资源体系对 商业地产开发的支持程度
6.项目数量、产品体量、业态组合、已 建成运营项目的外在观感，对政府、置 业投资者、商家的说服力
【二】万达整体操作模式
万达成功经验总结/操作思路 【商业先行】先通过商业的品牌实力打造人
盈利模式
【二】万达整体操作模式
产品线营销思路
【二】万达整体操作模式
操作配合
万达运营 流程
政府
主力商家
商业前期定 位
前期 接洽
订单地产与土地开发
选址
土地拆 迁出让
指标 设定
土地出售 确定用地体量
项目开发
规划 建筑
业态 组合
施工 管理
营销 销售

公关、推广配合： 开工典礼
管理运营
业态 调整
物业 管理
政 府
万 达
拿地：可以获得较好的地块位臵，拿地 便宜 渠道：可以通过利用政府关系，获得大 客户渠道 营销支持：在重要营销节点获得政府的 支持
【二】万达整体操作模式
万达成功经验总结
【客户渠道】由政府作为第三方嫁接客户资源，借势政府公 信力及人脉资源，形成万达独特的客户渠道。
万达 第三方 客户
万达借助与政府的亲密关系，通过政府渠道 召集商家及住宅客户群 由政府参与招商活动，提升招商的公信度， 降低运作成本。通过招商活动提前确定主力商 家，提升项目整体价值，并持续释放商家品牌 信息，增强客户信心，强化项目所在区域城市 属性 以城市发展为主题，打造高端对话平台，持 续灌输万达对城市和区域带来的商业价值
40-80万m2
5万m2
24h不夜城单+体集式成功能组合
百货+超市+家电+美食+影院
万达走过的三代开发模式
【二】万达整体操作模式
产品规划
2002-2003
2004-2005
2006-至今
主要特 点
向地三电空影下层中城为租发停给；展车沃，场尔一，玛般一，一层 四个开 层5设 是万精 家m品 具2单店 广体， 场楼二 或，每 美 态个食，组广面合场积店、在有数10百码万货广m、场2左超等右市六；、到电十影种城业、
第一代产品
单体商业——一层散售
资金链条偏紧
第二代产品
只租不售
资金链条最紧
第三代产品
住宅、写字楼、商铺销 售（部分商铺自持）
资金链良好
【二】万达整体操作模式
万达广场商业模式分析/自持品牌+订单式商业地产
+
订单商 业地产
招商定位在前，开发建设在后 一方面招商绝非招一个主力店，另一方面可以降低风险，快速回笼资金 自持品牌结合各大主力店，形成万达特有的商业号召力
资 为 小 足 商铺回 平 投 业出报 衡 资 主售率 收 者 投后不 益 ， 资无高 将 但 预法小 小 期；保商 商 ；证铺 铺商高 回场价报整出率体售无运给法营中满，问原所实带题因行来：：只的带为租各来避不种巨免售问大出的题的售模，产式资万权；金达式压第小力三商‘代铺
给后期运营带来极大困难；
改进措 施
第三代产品
产品种类 选址 规模 业态
主力商家
纯商业
核心商纯圈商黄业金地段 核心商5万圈黄m金2 地段
5万m2
单单体体式式 超市+家电+影院
纯商业
核心商纯圈商黄业金地段
核心商圈黄金地段
15万m2
5万m2
购物单功体能式组合
超市+建材+家电+影院
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心纯、商开业发区、CBD
核心商圈黄金地段
已在全国开业49座万达广场、26家五 星级酒店、730块电影银幕、40家万 千百货连锁百货店、45家大歌星量贩 KTV。
万达发展目标为世界一流企业，全球 领先行列的商业不动产运营商。
从2008年开始，万达计划每年有5-8 个万达广场开业，以及3-5个五星级酒 店开业。
旅游度假 连锁百货
文化产业
商业地产
2004年，北京CBD万达广场取得23亿元 良好销售业绩 2005年，与麦格理完成REITs前的股权交 易，38亿元转让了第一代9个项目24%的股 权 2006年，计划发行REITs失败，发行 CMBS 2005-2007年，产品实现想第三代转型， 房地产市场火爆，销售情况与定价良好 2008年，应对经济和地产调整，企业进入 短暂的观望期 2009年，加强土地储备，对外宣称将200 亿元拿地 ……
实现途径：
1、拓展资金渠道——与麦格理私募 2、进行商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三 代产品 3、加强商业资源的整合能力。
二、万达整体操作模式
产品规划 万达商业模式分析
经验总结
【二】万达整体操作模式
产品规划
2002-2003
产品演变
第一代产品
2004-2005
第二代产品
2006-至今
城市综合体，包括购物中心、公 寓、写字楼等功能单元，商业 70-80%是主力店，20-30%为市 内步行街，零售业约占60%，休 闲娱乐、餐饮文化等约占40%；
成功之 处
节约资金：大堂、电梯、卸货区的布 项目面积达到10-15万m2，业态包 推出城市综合体，使不同业态达
置，按用户需要量身定制，绝无浪费；括5-6个主力店，避免单一客群； 到相互促进的状态；
2. 企业的创新能力和执行力
3.大型城市综合体和商业项 目开发经验
3. 资源体系、产品系列不断优化在 土地资源上赢得的优势
4. 具备多元化融资渠道，资金获取
内在竞争力 能力拓展空间大
5. 企业资金链运转进入良性状态， 虽然也存在压力，但资金调配空
间较大
6. 企业制度化建设和经验沉淀取得
5.自主投资的商业产业的运营水平
【二】万达整体操作模式
万达广场商业模式分析/盈利模式
项目获取： “招商引资”名义洽谈土地，“招拍挂”程序拿地； 土地低成本，宽松的开发条件；
项目开发：自我延伸商业业务链，同时战略联盟高端商业资源， “订单式开发，先租后建，复制滚劢”。尽可能缩短商业培育周 期；
项目终端：租售结合，以售养租。尽量实现项目自我平衡，销 售回款对抵先期开发成本。集中商业部分绝对“只租不售”，销 售的物业不自持物业价值不冲突。谋求可用来作为私募、IPO上市、 抵押贷款等再融资工具；
【二】万达整体操作模式
万达成功经验总结/准确时间节点 【严格把控】各节点的准确把控，有 助于树立客户的信心，缩短开发周期
万达开发流程中的每一个环节都 有明确的监控体系，每个时间节点 严格卡死，觉不拖延 可控的工程进度使得万达商业的 兑现能力凸显，在客户和消费者心 中树立起万达的品牌信心。
【二】万达整体操作模式
易居面向全产品线发展战略布局，需以更高视野看待全国城市 综合体发展。研究万达发展历程与模式，将为商业代理向前发
展带来新方向的突破。
一、万达集团简介
集团简介 发展历程回顾
【一】万达集团
集团简介
大连万达集团创立于1988年，经过二 十余年的发展，已形成商业地产、高 级酒店、文化产业、连锁百货、旅游 度假五大产业，企业资产1950亿元， 年销售额1051亿元，年纳税163亿元。
共同 选址
公关、推广配合： 确定体量
项目签约仪式
技术对接
商场统一开业 预付租金
规划设计院 商业管理
公关、推广配合： 招商启动仪式、持 续主力店信息释放
按万达广场模 式设计
与主力店技术 对接
工程/销售节点配合： 售楼处/样板间开放、
开盘/签约仪式等
3年培育期进行 业态调整
宣传、招商
物业管政理 府拿地
金融链条
【一】万达集团
万达集团发展历程
将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商地产之路具有“浴火 重生”的特点。
历程：2004 年、2005 年，万达遭遇产品市场表现、资金等问 题，甚至为外界评判为“能否继续生存”。
现状：国内最大的商业地产运营商。建银国际将其定位 为未来内地类似香港长江实业的“大蓝筹”。
银行、基 金融资
招商工作
规划设计
营销推售
负开营责、日业维常修运的等运营
商家 获土地出让金、 保证金 税费优惠
产品销售资金回 笼，商铺收益
主力店租金 经营、收益得益
【二】万达整体操作模式
万达核心竞争力
1.企业规模、品牌的聚合效应，在
商业地产领域位于行业领先地位 1. “现金流管资产”商业模式和盈
利模式的可行性
【二】万达整体操作模式
万达广场商业模式分析/现金流滚资产
房地产开发
双重利润
资产溢价
享受房地产开发和资产溢价双重利润、受益于环节衔接 的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式 已经走上了一条“通路”。