企业管理运营模式转变方案设计1企业管理运营模式转变方案设计引言：随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。

在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。

此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。

构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。

由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。

【客户行业】：电信行业【问题类型】：管理运营模式转变【客户背景及现状问题】西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。

主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。

以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。

该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。

在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。

集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点：§坚固的部门墙。

该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。

而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。

这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。

§领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。

该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。

【华恒智信问题分析】华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后，并认真剖析该公司出现的以上管理问题，我们认为问题出现的深层次原因在于：1.在观念与文化方面，该电信各个业务部门领导人依然习惯于传统的行政职能式管理，企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围和工作环境。

2.在体系与方法方面，流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考——部门之间存在本位主义。

3.在实施与应用方面，人力资源管理仍处在“事后管理”阶段，没有建立管理缺失和断层后的人才备份体系。

【华恒智信解决方案】华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了以下的解决方案：一、方案设计的基本原则：电信行业已经进入了“消费者帝国”的时代，今后的电信行业在企业发展战略规划方面也是沿着“用户为导向”的管理运营理念。

该电信公司出现以上两种问题的原因在于各个业务部门仍然以部门的业绩为导向，忽视了公司总体战略目标——提高顾客满意度的重要性。

华恒智信专家设计解决方案的基本原则，就是以“顾客满意”的出发点，建立各个部门协同的复合式服务体系，不断满足顾客对于成本、效率和服务质量的要求。

二、建立为客户创造价值的流程管理机制，实现职能化管理向流程化管理转变（1）建立规范的业务流程体系。

针对该公司各个部门从部门领导到员工仅仅以部门业绩为导向的现象，华恒智信专家建议要改变过去职能化的管理模式，建立起一套规范的以服务顾客为导向的整个公司的业务流程体系。

这样不仅破除了过去不同业务部门“各自为政”的割据局面，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，为顾客建立起一套全面的复合式服务体系，满足了顾客多元化的服务需求。

（2）定期评估流程的运作绩效。

该公司过去的绩效评估体系是以部门为划分依据的，现在改变成以整个公司业务流程的运作绩效的考核，将极大地促进各个部门参与到公司整体的运营中来。

过去以岗位职能为基础的绩效考核体系不仅加剧了公司内各个部门之间的恶性竞争，还不利于公司整体业绩的提升。

华恒智信专家认为，通过改变人力资源管理中的绩效评估体系，将会使规范化的业务流程体系得以落地和有效运行。

（3）建立流程持续化的机制。

流程建立后如何让其在公司内部得到有效的运行，还需要建立一系列的持续化的机制。

包括办公管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、计划建设管理体系、审计管理体系、监察管理体系、安全保卫管理体系、工会体系和应急流程一系列体制机制的建立和完善。

三、关键干部引入多级代理人体系，客观上保障部门内运作效率的提高该公司各个业务部门都存在着这样的现象——关键岗位人员外出或开会期间部门工作进入一种瘫痪的状态。

主要原因在于在各个业务部门有许多的事情经常需要部门领导批准和同意后才能进行，而部门领导经常会因为工作需要外出或开会，而部门流程就因此中断，使得部门的工作完全的停滞。

这样不仅造成整个部门的工作效率大大降低，甚至影响公司整体业务流程的进行，最终导致公司对外的形象大大折扣，顾客的满意度大大降低。

【华恒智信总结与思考】面对企业内外部环境变化的需要，对人力资源管理进行前瞻性规划和准备是十分必要的。

而人才储备是人力资源管理的“事前准备”的关键，更应受到重视。

在本案例中，该电信公司面临着行业竞争环境的变化，公司的管理模式需要从过去的“以技术为导向”向“以市场和客户为中心”进行转变。

在该电信公司的公司战略需要变革时，将代理人机制引入企业内部，不仅有利于解决企业关键岗位缺位的问题，也是类似于企业内部轮岗，通过内部培养复合型人才的方式储备人才的一种有效途径。

对于引入分级代理人的解决方案，华恒智信做了如下三点总结：1、组织实现快速协调的关键往往在于部门领导，引入分级代理人机制，能够减少部门主管此方面的负担，提高企业效率。

2、分级代理人的引入，有利于企业内部连带责任体制的建设。

在该安排下，一项工作发生错误，分级的连带责任人也要承担相应责任。

3、在组织管理方面，需要配套的流程来完善分级代理人机制，确保分级管理体系有效实施。

一方面，不仅要在部门内部贯彻分级管理体系，还要让其他部门或相关单位也了解该分级代理人安排；另一方面，要将分级代理人固化在部门的管理流程中，以确保组织运行的效率。

对于人力资源管理工作，华恒智信顾问专家认为企业应做到“事前管理”，尤其是对于那些掌握公司或部门重要资源和管理权力的关键岗位，不仅要有备份的人选，还应该通过建立内部轮岗的机制为关键岗位做人才储备，大大降低因人员缺位而造成整个部门或企业工作瘫痪的风险。

华恒智信专家所提出的“代理人”机制有效的解决了管理缺位总成的部门瘫痪的问题，该代理人机制实施中应该注意：部门负责人外出时，第一代理人主动承担该项工作责任，并按照授权标准享有不同的工作权限；执行过程中，代理人需要主动通过多种渠道请示上级批准开展各项工作。

以下是华恒智信专家为该电信公司实施“代理人”机制制定的流程表格：人力资源专家华恒智信顾问专家团对该电信行业公司管理层进行深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，所提出的管理运营模式转变和领导人管控缺失等问题的解决思路，对该电信行业企业提出的以客户为中心的管理运营模式和“代理人”机制非常值得企业的参考和应用，为电信行业企业的长远发展和持久战略发展指明了方向，得到了该电信行企业管理制度精编-经营计划与资金管理制度-借款和各项费用开支标准及审批程序1 借款和各项费用开支标准及审批程序第一条为进一步完善财务管理，严格执行财务制度，依据公司的规范化管理实施大纲，特制定本标准及程序。

第二条借款审批及标准(一)出差人员借款，必须先到财务部领取“借款凭证”，填写好该凭证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。

(二)外单位、个人因私借款，填写“借款凭证”后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。

凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。

(三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。

(四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。

(五)各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超过3000元以上的需报请财务总监审批。

(六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。

第三条出差开支标准及报销审批(一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过80元，主办业务不能超过60元，业务员不能超过45元。

高层领导因工作需要住宿费超过80元标准后经财务部总监批准后可予报销。

(二)出差补助按出差起止时间每天补助30元。

(三)市内短途交通费控制在人均每天30元以内，凭票据报销。

(四)其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。

(五)车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。

(六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。

(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。

第四条业务招待费标准及审批(一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的2.5‰之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4‰内，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。

(二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各线主管领导审批，方能付款报销。

(三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。

第五条福利费、医药费开支标准及审批(一)在未实行医疗保险制度以前，职工本人医药费可按公费医疗待遇，凭区级以上医院发票实报实销；临时工凭区级以上医院发票报销50%。