一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。

他们认为都是人传给人。

西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了，美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题？所以交接班，是文化与制度的交接班。

在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。

将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。

哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。

这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好，学习好的，实践好的，有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。

我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。

我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。

我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。

历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。

华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。

这些不是我们独特的文化，是普适的，而且都是从别人那儿学来的。

没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。

有人总说华为文化外籍员工听不懂，以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。

以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。

为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。

这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。

高级干部在这个过程中努力学习华为文化，在细节上有所提升，有所提高，我们是可以理解的，我们是欢迎和接受的。

我们现在推行的IFS、LTC、IPD、ISC等等一系列变革，其实都是华为文化的一部分。

经过这些活动的洗礼，公司实际上已经换掉了90%的干部，而且今天在座的干部未来也有可能被换掉的，这就是华为的交接班。

你以为什么是交接班呢？你以为换一个人才是交接班吗？换一个人有那么大影响吗？这个人随时换掉不就完了吗。

制度性的交接班不会对公司的经营与发展产生重大影响。

六年来，我们实行EMT轮值主席制度，实际上就是在交接班。

让所有成员，轮流主持工作，历练他的水平。

未来几年我们董事会的运作，还会继续推行轮值主席的制度。

我们在第一轮轮值主席制度中，可能有些人退出了，有些新生力量就上来了，不一定上来的新生力量将来还能在这个位置上，我们不断地在循环洗礼，锻炼干部的能力，锻炼干部的全局观。

所以，交接班，华为公司不是交不出去，而是华为公司接班人太多了。

但我的亲属永远不会进入这个队列。

二、形势逼着我们变革，面对这个时代，我们要有所作为。

政治、经济、文化形势、商业生态环境的变化……（略）。

1、文化也不是万能的文化并不一定有这么大的意义，赋予它这么多的期望。

最近我们在推动高、中级干部及后备干部学习由胡厚崑、徐直军领导主编的公司管理文化提纲，这个提纲概括了我们这二十年的奋斗，它浸透了编委及大家的心血，也许会为我们的发展留下不灭的灯光。

但也要科学合理的去理解华为的文化，不然成功有可能导致经验主义，有可能反步入陷阱。

华为公司过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得。

成功不是未来前进的可靠向导。

成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。

历史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。

时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑，所以成功是不可能复制的。

能不能成功，在于我们要掌握、应用我们的文化和经验，并灵活的去实践，这并不是一件容易的事情。

它熬干了多少人的血液和灵魂，多少优秀人才为此付出了多么大的生命代价，不然人类社会怎么会演变到今天。

我们要借鉴它（成功）的思维方式，而不是它的工作方法。

不是说原来怎么做的，我就怎么做，然后沿着这条路走下去就行了。

我们现在很多员工在思想上是比较惰怠的，没有积极思维的。

没有认真去研究如何简化它的工作，提高贡献能力。

2、变革就是让我们已认识到的规律，合理的得到应用。

公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

我提一个问题，什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。

为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。

能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。

那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。

因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。

奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。

我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。

你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。

你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。

都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。

所以我们决定一定要长期坚持这个制度。

而且，整个商业生态环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须要以此推动变革。

包括技术环节也发生了很大的变化，从话音时代走向宽带时代，从宽带时代走向信息时代。

这些变化未来带动的空间是不可想象的。

就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。

未来的信息社会会是什么样子？根本不可能设计出一个完美的商业模型。

但是有一件事情我知道，就是信息流量越来越大，又越来越不赚钱，但只要这个流量基础在，我们总有一天能找到我们赚钱的商业模式。

这个方向是什么呢？就是以客户为中心，以奋斗者为本。

3、变革什么、怎样变革这个变革，到底谁来变革，怎么变革，这是摆在我们面前的难题。

1)、坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革一切不符合的组织结构、流程、考核。

新的时代我们一定要减少组织的层级，加强功能的综合与组织合并，实行大行政部门管理制，以此减少协调，减少会议。

我们要推动精官简流程，一定要推行定编定员的制度。

我们变什么？还是一句话：一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。

有人问：有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向******学的，为实现***而奋斗终身，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设的比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。

这些都是******的口号，我们不高举******的口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其它方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。

你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。

我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。

所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。

我们二十年摸着石头过河，摸到了什么，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。

过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。

那天我听了你们的辩论会以后，与胡厚崑、郭平、徐直军，还有孙总在一起，胡厚崑加了一句话，说这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。

所以说我们在新的时期里面，要改革一切不符合这个组织的结构、流程和考核。

我就举一个例子来看，我们的研发系统，过去是以技术为中心设立产品线，这就是以自我为中心。

技术为中心就是以自我为中心，在物资短缺时代是正确的，在物资过剩时代我认为不正确。

所以我们提出了要以解决方案来改变这个格局。

我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务。

而且要面对未来的技术倾向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。

要不惜在芯片、平台软件……,冒较大的风险。

在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。

我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。

也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。

总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。

2)、从产品的设计、市场、交付、供应、服务、财经、公共关系都面临着随着文化的变化而变化。

我们今年在新的董事会的领导下，建立以华为控股为支持和服务、监管的平台，在此基础上成立四个营运中心：管道、企业网、终端和其它，它们将各自按照各自的客户规律来确定各自的目标和各自的考核与管理运作机制。

管道要着力于扩大销售与服务能力；企业网要加强渠道建设的同时防止内部腐b；终端要有好的产品。

我们拆分的目的就是不让考核是模糊的，由于考核的不清晰，导致干部选拔也出现很多问题，我们的实际战斗力在下降。

我们强调在公司的平台上，要进行各自差异化的运作和自我管理。

大家也看到这一次你们压力很大，公司把调薪各个指标都分给你们各个部门，让你们按各自己的规律去调薪，在环境这么困难的时候，我们还这么大幅度的调整薪酬，看到我们对成功的奋斗者的关切。

各级部门一定不要平均主义，给不作为的人调整了薪酬。

3)、在片总的领导下，各地区部、各代表处要逐步从作战部队，转变为支持保障平台。

片总不是一个完整的过程机构，它是由管片区的总裁带着一个小办公室，每个总裁有一个小办公室和几个人，它代表公司来协调管理个区域、各系统业务部门执行公司的政策，以及对各级主要的管理干部进行考核、评价、使用与弹劾管理。

我们在这个时期里面，各个地区部和代表处逐步的从作战部队转变成支持和服务的平台。

过去我们代表处是一个直接作战队伍，但他代表谁呢？只代表一个管道的作战。

终端是你终端的，企业网是企业网的，因此我们其它东西都不能成长起来。

所以我们现在要把地区部、代表处逐步的，不是很快，有可能是三年或五年转成一个支持、服务和监管的平台，将来会以系统部为中心，组织作战部队，当然这含盖了企业网、终端……，它们在各代表处、地区部，也相似一个系统部存在。

同时也要加强对各个运营中心不同作战方式的转变，不同运营中心就是有不同的作战方式。

我们要用三到五年使组织流程优化，让听得见炮声的人来呼唤炮火。

我们基层的海军陆战队为什么不能实现力量的综合？为什么机关枪、大炮各飞各的？是后方平台说，你们把前面都融合了，我这个部门就不存在了。

不允许为了你的能指挥，要为你设计一个分权机构，我们要重组后方的行政部门，减少层次，减少协调，减少行政长官，增强有成功实践经验的业务专家队伍。

当然我们要全面的、系统地来评价一个组织和机构，衡量它们存在的作用，我们可以先从会议开的很多的，还有流程太长的组织来改进。