企业总部机关应有的作用
——中国交通建设股份有限公司总部功能分析
公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。

总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。

近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。

本文以中国交通建设股份有限公司为例分析企业总部所起的作用。

中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。

CCCC总部形成过程
CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。

CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。

“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。

因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。

CCCC总部形成方式主要是政府重组型。

2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327
家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。

强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。

为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC。

并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。

当公司的多项业务具有相关性时,公司总部最佳类型是M型多业务公司总部。

根据威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司总部应负责促进协同作用的发挥,承担起协同作用管理者的角色。

经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。

该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。

起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。

通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色,其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。

CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。

总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。

CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。

公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M 型组织结构的优势。

理论证明，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司
来说，仍是最好的选择。

实践证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业。

因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，总部的管理功能进一步完善。

CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。

在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。

这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位,又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。

为了实现和贯彻该管理风格,CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。

从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。

同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。

优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。

加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。

CCCC总部功能定位
CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。

业务管理。

业务管理是公司总部最重要的功能。

公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。

坚持战略管控中心。

战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策
失误会给企业带来十分严重的后果，严重时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果,破坏企业价值。

总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。

公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。

坚持价值服务中心,强化总部的“价值贡献”。

总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值服务上。

总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济与范围经济。

与此同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“发动机”。

公司总部加强核心价值观和文化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。

要素管理。

要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。

管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。

坚持资源配置中心。

总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值实现集团利益最大化。

在人力资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置。

在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理。

通过推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。

坚持投融资决策中心。

总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。

考核与监督。

通过公司总部有效的考核指标对比，实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。

坚持绩效评价中心。

总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，
来影响子公司的决策和政策。

坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。

坚持风险管控中心。

总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案,并且加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。