诺基亚的SWOT分析一、诺基亚的总体战略第一阶段（1992-1997）（1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。

（2）1993年1年就卖出了300万台，1994年的销量又翻了一番。

（3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。

（4）1997年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。

（5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。

第二阶段（1998-2003）（1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。

（2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。

（3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。

（4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。

第三阶段（2004-2008）（1）2004年，诺基亚进行全球机构重组。

（2）2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，占了全球市场份额32.1％。

（3）2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。

（4）2008年初对公司的三大业务进行了重组。

（5）2008年诺基亚收购多个公司。

（6）2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。

此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。

第四阶段（2009- ）（1）2009年手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。

（2）2009年诺基亚的市场份额在持续下降。

诺基亚2010年第二季度财报显示——其二季度净利润为2.91亿美元，同比下滑了40%！（3）2009年第三季度，诺基亚占据着智能手机领域37.9%的市场份额，排名第一，出货量为1640万部。

但是这个市场占有率却是有史以来的最低点。

二、诺基亚的优势分析1、专业发展战略诺基亚与摩托罗拉和爱立信相比实力并不占优势但是却能后来居上。

很重要的一点就是它的战线相对较短，走专业化发展道路。

其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。

所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。

“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。

2、以人为本的发展理念诺基亚还十分重视人才的本地化。

目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。

为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。

正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5％。

3、以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。

领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。

诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。

诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。

在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。

由此而来，也就形成了诺基亚的管理－－“以事实为基础的管理”，即重在看效果。

效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。

在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。

4、快速的市场反应①市场信息的反馈快诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。

在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。

诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。

它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。

市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。

由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。

诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。

②决策和新品推出速度快决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。

这样,市场反应速度就明显加快。

为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。

目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!5、高效的供应商管理依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。

遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。

6、勇于创新和舍得投入的产品研发从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。

为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。

在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的９%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。

它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个研究发展中心。

7、严格完善的质量控制与检验每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。

严格的可靠性试验使潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为新产品设计提供了重要资料。

8、售后服务---永不停息的脚步更加人性化并体现诺基亚“专业专注，全新服务”服务理念的举措，应该算是诺基亚自2001年推出并不断完善的一系列新标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。

这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

三、诺基亚的机会分析1、诺基亚本身及相关行业的发展诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业及相关行业的持续发展。

诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。

2、诺基亚在中国的发展诺基亚也致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。

凭借创新科技，诺基亚作为中国移动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。

中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。

诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。

对于机会opportunity来说，诺基亚在中国确实把握住了机会而且有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

3、全球化带来的机会尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。

同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。

竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。

作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。

4、如何把握好机会诺基亚的机会（opportunity）主要从两个方面把握。

一方面是市场的占有率。

另一方面是产品。

其中SO战略--发挥优势，利用机会。

这方面的话可以通过一下途径实现：1、利用政策优势，做好品牌优势。

2、利用华东地区优势，有点至面推广产品。

3、利用用途广泛的优势，试用产品，树立品牌效应。

还有就是WO战略--利用机会克服弱势。

这方面的话可以实现的有：1、宣传应用效果，扩大市场影响。

2、利用大众对该品牌不熟悉的情况，认真策划，后来居上。

3、以利润为中心的同时注重管理和品牌。

5、扩大中国的市场率我们知道，中国已经成为全球第一大手机市场，但手机普及率还是比较低的。

从这一角度看中国手机市场还存在着巨大的发展空间。

中国对诺基亚来讲是一块肥沃的土地，当然，诺基亚也一直将中国放在一个非常重要的地位，对于中国的投资也很大，在中国的市场也已经有二十几年的经验了。

如今，诺基亚维持且明显拓展了其作为中国移动设备市场头号厂商的地位。

诺基亚并没有只将中国视为产品的终端市场，或者低成本生产基地。

与其它跨国公司有所不同，诺基亚还在中国招聘了大量技术和设计人员，从而将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分。

诺基亚把握住这个巨大的机会，通过优化产品等途径来占领中国这个巨大的市场的市场占有率，将会是一个巨大的成功。

四、威胁分析1、市场竞争激烈，在市场上面临多个强劲的对手；如苹果、三星、索尼等。

诺基亚第二季度在中国市场的手机出货量为1130万部，不足上一季度的一半，较去年同期也降低了41%。

再加上欧洲销量30%的降幅，导致该公司的全球手机销量下滑了20%，超出分析师预期。

在中国这个市场中，中国移动和中国电信等运营商正在扮演越来越重要的角色，苹果与中国联通、中电信达成协议，开始销售iPhone手机，而HTC也会增强其实力，诺基亚还要与中兴、TCL 和华为等本土厂商竞争。