^平均房价指数 ARI:本店ADR与竞争对手组合平均值之比 ^收入产出指数 RGI=MPI*ARI*100%
: 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距
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2
新机遇 新问题
• 世博会、奥运会所带来“机会”与“挑战”的 “痛苦”抉择 • 系列团组与会展经济的矛盾“纷争” • “黄金周”的“孤岛”效应 • 旅游中介代理商为我们创造的“甜蜜烦恼”
200 出售客房总数 300 = $116.67
100%单人入住收入 可能平均单 $90 $100
100%双人入住收入 可能平均双 $110 $120
*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价
格为(双人入住比例*价格差)+可能精平选课均件单人价=$106.67
7
产出率统计
• 收益管理：不仅限于一般的计算和公式，还包括分析、
评价和策略，它要求团队的共同努力，是一种通过经验 才能发展和完善的艺术。
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5
收益管理
• 实施有效收益管理的条件 *所涉及的对象有相对固定的产能 *客户市场可细分,并可预见各类需求 *产品本身具有不可储存性 *客户需求是随时间发生变化 *产品本身拥有合理的成本配比和价格结构
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13
CASE-1:数据分析1
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R
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14
CASE1:数据分析2
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15
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R CoMarPAR=RevPAR*C.M.%----每间可供房的边际贡献 NIPAR=NET INCOME PAR/RevPAR----净效益房价收益率
可变成本率) ^效益房价=RevPAR
=平均房价*平均出租率 =实际客房收入/可出售房总数 ^保底价=单位变动成本
最高价格 目标价格 效益价格 保本价格
保底价格
0 20 40 60 80 100 120
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11
同等RevPar的抉择
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12
CASE-1:250 RM HOTEL (FC:$5000 ,PVC:$39)
*纯利润
^平均房价(ADR)=总营收/实 际出租房数
^平均出租率=实际出租房数 /总房数
^可变成本率=可变成本(VC)/ 总营收
^利润=总营收-固定成本 (FC)-变动成本 =(单价-单位变动成 本)*数量 -固定成本 =边际贡献(MC)*数量固定成本
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9
营收、成本、保本点
• REVENUE 酒店的营业 收入
卖何种产品? • 我们的定价策略是如何的? • 我们的客源结构如何来塑造? • 我们的经营经营节奏如何来把控? • 我们的经营潜能如何来挖掘? • 我们的经营思路如何来调整？
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4
收益管理
• 收益管理：就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收
益管理以供求关系为基础，致力开发全新的预测技术， 使饭店能用最理想的价格，在最合适的时机，用最合理 的能力，对目标客户的供求关系作出反映，并随之决定 从哪些业务中，争取获得最佳收益。收益管理已在酒店 的运营管理中扮演越来越关键的角色。
^^产出率= 实际客房收入
可能的客房收入
^^产出率= 售出间天数 * 实际平均房价
均房价
可销售间天数 * 可能的平
^^产出率= 出租率*实际房价销售系数
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8
收益管理 (客房部分)
• 饭店简明损益表 *总营收
-*总费用 (固定+变动成本)
*经营利润
-*业主费用 (固定成本)
*税前利润
-*所得税 (变动成本)
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16
影响酒店收益管理的元素
# 酒店的经营方针和市场环境 # 酒店的经营结构和目标价位 # 固定成本，变动成本，目标利润 # 客房预定的种类，方式，提前量，批次 # 客史档案，历史资料，市场预测 # 业务转移的代价 # 客户的综合消费情况
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17
收益管理策略的运用
• 团队房销售 • 散客房销售 • 会务餐饮活动销售 • 当地市场环境与竞争态势 • 特定时期\特定地点\特殊活动
AMOUNT
REVENUE
• VOLUME 酒店客房出租数
• FC 酒店的固定成本
VC
• VC 酒店的变动成本
• BREAK EVEN 保本点
FC
*单位变动成本
*单位固定成本
*边际贡献
VOLUME
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10
收益管理 （收益管理房价细分）
^保本价=固定成本/(1-可变成本率) ^目标价=(目标利润+固定成本)/(1-
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20
CASE2：数据列表
Rate
VC
CM
散客
130
45
85
团队
70
29
41
团队用房
240
团队其他贡献
000
MON TUE WED THR FRI SAT SUN
可供房 250
250
250
250
250
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6
CASE0:数据列表
房间类型 人价
大床 $9000
双床 $20000
合计 $29000
房间类型 人价
大床 $11000
双床 $24000
合计 $35000
房间数 单人入住房价
100 = 单人入住收入
200 出售客房总数 300 = $96.67 房间数 双人入住房价
100 =双人入住收入
酒店收益管理及经营效益分析
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1
新发展 新课题
• 评价酒店经营成果的几大要素
• 总收入\净利润
• 投资回报率 ROI
• 经营利润率 GOP
• 食品毛利率
• 餐饮人均消费/单位面积收益 • 平均房价\平均出租率 RevPAR
• 市场占有率
^市场渗透指数 MPI:本店出租率与竞争对手组合平均值之比
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18
团队房销售管理
• 团队预定资料 • 团队预定比例 • 预期团队业务 • 团队预定趋势 • 散客转移代价
(关注水分因素) (关注预定结构) (关注市场需求) (关注未来流量) (关注机会成本)
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19
CASE2:客房价格的选择
• WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一周流量的预测，祥见后 表。
• 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订80间房，要求的价 格为70美圆。
• 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求： 1、30人次要求从周一起入住5天
2、20人次希望从周一住到周日一早离店
3、10人次想住周3、4、5三天
***如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预定，如果我们已决 定接受团队，且该团队也没有其他额外消费，那我们能够接受的价 格使多少？