东莞理工学院城市学院东莞物流行业调研报告
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东莞理工学院城市学院
东莞物流行业调研报告
学生姓名：陈文治王鹏达叶炽邦
学号：
系别：管理系
专业班级：物流管理
东莞物流行业调研报告
陈文治王鹏达叶炽邦
一、前言
调查目的：现代社会物流对整个国民经济的运行发挥着不可取代的基础性作用，社会的高速发展，物流甚至能直接影响社会进程。

调研东莞物流行业解当前物流的发展实况，也能较准确的反应国内现代物流的发展，从而对我们的学习和对商家建议有很好的指导作用。

调查时间：2014年6月17日
调查对象：东莞沃尔玛
调查方式：实地考察
调查内容：东莞市沃尔玛物流配送中心模式
二、东莞沃尔玛现状
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年12月31日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了380家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土。

三、东莞沃尔玛物流配送中心战略分析
1、中心的分析：
（一）配送中心的结构系统及运作：
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。

配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出. 沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次性的。

比如说，某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些货物进行一些处理。

如果处理好几次，成本将会提高，而如果运用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。

沃尔玛所有的系统都是基于Unix系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每个星期可以处理的产品是120万箱。

由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动分类将产品放入不同的箱子当中。

这样，员工可以在传送带上直接取到自己负责的商店所需的商品。

沃尔玛有各种不同类型的配送中心，这其中包括时装配送中心；以及对一些需要特别处理的产品的配送，如需要小心提取的商品，有一些是已损坏的产品，或是印刷品、邮品；还有副食品、蔬菜、水果等等。

以沃尔玛对香蕉的处理方法为例，在美国，香蕉一般来自于南方地区，香蕉采摘的时候是绿的。

当然，到商店不能还是绿的，需要在过程运输中保持一定的温度让它成熟。

（二）配送中心的职能：
转运。

沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送大多是在一天完成的。

提供增值服务。

例如在服装销售前，需要加标签，为不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。

调剂商品余缺，自动补进。

每个商品都需要一定的库存，比如软饮料，尿布。

在沃尔玛的配送的中心可以做到这一点，每天或者每周他们根据这种稳定的库存量的增减进行自动的补进。

订单配货。

沃尔玛每次在新商场开业之前，都要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商城。

2、沃尔玛配送体系特色的分析
沃尔玛公司是全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。

之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度。

这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

（一）配送中心的设立。

从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。

随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。

于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。

第二个配送中心建立于1975年，约1．4万平方米，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。

到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个洲年代初达到20个，总面积约l60万平方米。

整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应。

（二）送作业方式。

在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店一周约收到1－3卡车货物。

60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。

这样的集中配送为公司节约了大量金钱，据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。

同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。

而竞争对手却只有大约50％～65％的商品实行集中配送。

（三）配送中心的运行及管理。

沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。

每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。

中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。

每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约对万箱的货物配送。

配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。

每个配送中心有600－800名员工24小时连续作业，每天有l60辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。

商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。

配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。

（四）组织的完善。

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。

其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3－4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。

如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。

这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。

可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。

四、对东莞沃尔玛物的建议
在未来发展的战略中，沃尔玛应断提升运营效率降低成本。

同时简化业务流程，打造高效的供应链，从而实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。

要有效降低物流成本，强化价格优势。

五、总结
通过对配送中心的介绍、选址、功能以及作业流程的研究分析，根据目前连锁企业应用到配送中心的各方面，并且研究分析出配送中心为企业作出的贡献。

首先，要注意信息技术的广泛的运用，建立覆盖所有连锁门店，配送中心、供应商和顾客的信息联系，提高配送中心的反应速度和效率。

其次，企业有必要建立一支高质素的物流团队，培养高质素的物流人才，提高物流配送的专业化和制度化。

企业要获得更快的发展还要优化企业结构，进行资源重组和业务模块化，这样才能提高物流配送中心的运作效率和反应能力，为企业带来无限的商机与利润。

六、参考文献
[1]物流经济．贸易流通．部门信息．东莞市经济贸易局信息网
[2]东莞新闻．香港商报．中国窗
[3]2003年09月03日 17:51．广州日报．大洋网
[4]2004年03月26日．D3版．东莞杂志．广州日报电子版．大洋网
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