人才评估培养管理制度目录第一章总则 (03)第一条目标第二条适用对象第三条原则第四条相关释义第二章职责与分工 (03)第五条人力资源部职责第六条各部门管理者职责第七条培训人职责第八条被评估和被培训人职责第三章内部员工评估 (05)第九条评估目的第十条评估对象与要求第十一条评估培训流程第四章培训方式.......... ..................................................... ... (06)第十二条培训方式第十三条亲历第十四条自学第十五条师教（导师）第十六条他训第十七条核心人才资源池第十八条新员工训练营第五章人才培训实施.................................... ........................................................ ..08第十九条培训需求确定第二十条培训计划制定第二十一条培训实施第六章培训管理.................................... ... ... .................................................... ..10第二十二条培训前管理第二十三条培训中管理第二十四条培训后管理第七章内部激励.................................... ... ... ..................................................... ..12第二十五条培养人激励第二十六条被培养人激励第八章评估培训经费管理 (13)第二十七条经费来源第二十八条外部学习经费管理第二十九条内部学习经费管理第九章附则 (14)附表.................................................... ... ... ... ... .15第一章总则第一条目标围绕公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才评估培训体系，评估培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工共同的可持续成长。
第二条适用对象适用对象为公司所有员工。
第三条原则1、系统性原则：以公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划－实施－反馈”全流程进行循环管理。
2、针对性原则：评估培训体系针对公司员工特点及需求设计，符合该工作特有要求。
按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的评估培训方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才评估培训管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对评估培训的全过程进行跟踪评估，记录评估培训过程中存在的问题以及参加评估培训人员的表现，提升评估培训质量。
第四条相关释义1、被评估培训人。
指接受和参加各项评估培训活动的员工。
2、评估培训人。
指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项评估培训活动中进行知识传授、业务指导等的其他评估培训人。
3、责任人。
指对人才评估培训工作负有责任的管理者，一般指各部门负责人和直接领导人。
4、用人部门。
指使用人才且对人才评估培训有需求的部门。
5、核心人才。
指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、评估培训周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
第二章职责与分工第五条人力资源部职责（一）人力资源部职责人力资源部统筹管理人才评估培训管理工作：1、建立公司人才评估培训体系，制定、跟踪和调整相关人才评估培训政策和制度。
2、协调整合内外部资源，完成公司人才评估培训工作。
3、指导、检查、评估人才评估培训实施情况。
4、统筹公司中高层管理人员，及其后备干部的评估培训工作。
5、策划、部署核心人才的评估培训工作。
6、统筹管理公司评估培训经费，对评估培训费用进行审核和控制。
第六条各部门管理者职责1、各部门负责人为人才评估培训的第一责任人。
2、各级管理者对其管理团队员工有评估培训的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。
3、各级管理者在其下属参加评估培训前与其进行沟通，明确评估培训的目的、期望和要求；在评估培训结束后需要主动了解评估培训情况，并针对评估培训情况与下属共同制定相应的后续发展计划。
4、支持下属积极参加人才评估培训项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等评估培训人。
5、对评估培训人的评估培训效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。
第七条培训人职责(1)根据培训计划，认真传授培训项目所要求的知识和技能，并在培训过程中进行不断总结、探索和创新。
(2)定期检查被培训人对所传授知识和技能的掌握情况，同时与被培训人进行充分沟通，并根据学习情况对培训内容和方法进行适应性调整。
(3)参与被培训人的考核，通过考核指出其不足和可改进之处。
第八条被评估和被培训人职责(1)参加培训前，应安排好本职工作，准时参加人才培训项目学习。
(2)在参加公司课程培训期间，应接受组织部门的考勤，有事不能参加培训者应在事前向本次培训的组织单位负责人请假(假条需部门经理签字确认)。
无故不参加培训。
(3)在培训期间应保持与培训人沟通并及时反馈问题，如果有其他违法、违纪行为，依据事实和组织单位的反馈意见，按有关规定处理。
(4)公司投入较大、培训周期较长的特殊人才，须和公司签订《培训协议》，在规定期限内不得主动离开公司，协议具体内容由人力资源部负责拟定。
(5)参加外部学习的被培训人，必须对公司其他员工提供培训或采用其他方式进行分享，其分享次数和内容作为衡量指标计入员工个人绩效。
具体方式根据实际情况和人力资源部共同商定。
（6）协助总部及平台公司人力资源部对下属单位的培训实施情况进行全面跟踪, 沟通个人参训感受及提出改进建议。
第三章内部员工评估第九条评估目的为加强公司整体管理与运营水平，促进员工自身与公司同步发展，根据评估培训流程进行评估；帮助员工的自我开发与学习引导，同时了解掌握培训信息，提出对培训、培训方式的修订与完善建议，不断改进和提升培训工作水平，提高授课质量，公司特制订本方案。
第十条评估对象与要求、员工综合素质评估（一次评估）每个员工的评估需有3人以上单数组成。
包括：该职位的主管领导、经理、随机N人。
根据岗位说明书中任职资格，对公司在职员工进行评估。
了解其优势、劣势，量身定制培训方案；激发员工工作热情和提高工作效率，帮助大家自我开发与职业生涯设计，达到岗位需求。
2、培训人评估（1）内部讲师：参与培训人给予评估；公司采取内部培训师聘任制，每年对内部培训师的授课质量评估结果进行汇总，以百分制为例，凡年内评估得分低于60分的讲师，不再给予续聘或低聘一级；凡一年内评估得分高于95分，且达到更高级别讲师任职资格要求的讲师可晋升。
(2) 导师：培训结束后，人力资源部及被培训人针对培训效果进行评估，填写《导师培训效果评估表》，评估结果将作为获得相应激励的依据。
3、被培训人评估：培训结束后，通过测验、答辩、绩效考核等多种形式组织培训人、直接领导人及相关人员对培训的效果进行评估，并填写《培训效果记录表》及二次评估。
4、人力资源部评估：针对年度培训计划，人力资源部对培训整体执行情况进行回顾与总结，撰写培训工作报告，公司根据培训工作报告和《培训实施评估表》对人力资源部培训计划组织情况进行综合评分。
第十一条评估培训流程岗位说明书第四章培训方式第十二条培训方式人才培训方式主要有：亲历、自学、师教、他训针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。
第十三条亲历亲历：亲身经历；包括：在岗实践(包括挂职锻炼)、轮岗、参与。
在岗实践：针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。
可以委托其他部门对专业及后备人才进行培训。
通过将学习和实地应用相结合，有效提升员公司工素质和专业技能。
其优点在于由于培训场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培训转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。
轮岗：针对中高层后备管理人才。
公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。
公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。
参与：根据需要培训、提升的内容可以选择参与的方式进行提升。
第十四条自学针对所有员工。
公司将针对性收集整理一些理论资料以及书籍。
供大家借阅以及分享。
内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证、财务、人事等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。
由公司及各部门按照培训需求及培训计划组织实施。
第十五条师教（导师）针对新员工、管理人才、技术人才。
通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。
导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培训满足企业发展所需要的人才。
第十六条他训他训：包括课程培训、外部学习课程培训：针对所有人才。
公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。
内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。
外部学习：1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培训的补充形式之一。
2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。
第十七条核心人才资源池针对公司发展有重要影响的核心人才。
通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培训。
通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培训周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
第十八条新员工训练营针对公司新入职员工。
帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为公司的发展提供源动力。
对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向人的职业角色转化。
第五章人才培训实施第十九条培训需求确定1、对于常规性培训需求，由人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。
（1）需求调查：每年11月，人力资源部组织员工培训需求调查。
根据培训需求调查情况，结合公司发展战略及对人才培训的指导意见，人力资源部拟制《培训需求调查表》（见附表一），并发送至各用人部门，并在11月底收回汇总。
（2）需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，于12月底确定最终需求，作为制定下年度培训计划的依据。
根据不同层级的需求，各部门分析的侧重点如下表：2、对于评估性培训需求，评审委员会根据评估结果，结合被评估人填写的《培训需求申请表》，经人力资源部审核后最终确定培训需求。