创新思维
看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客
制度创新
服务就是战略 服务就是竞争力
全过程服务模式
管理创新
全员服务、组织学习
——以学习观念为先导:终身学习 ——以共同愿景为基础:求同存异 ——以人本精神为指导:环境创造 ——以机制制度为保证:开放系统 ——以知识共享为核心:互动促进
和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银行帐户
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
买方
中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
战略演变是系统进化的过程
——长期、中期和短期战略的统一 ——动态性和灵活性的统一
• 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决 策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)
战略制定
战略实施
战略评价
—认清现状：符合实际、相互协同 —采取行动：上下同欲、积极投入 —确认结果：动态调整、灵活适用
增强员 工技能 加强团 队精神
建立客户关 系管理系统 、知识管理 和电子商务
加强 政府 关系 管理
提升与 XX公 司之间 的关系
关键 投资 绩时间 •研发投 入强度 • 新品 产值率
•制造 成本 •管理 费用占 总收入 比例
•营运收入 利润 •市场份额 •品牌知晓率 •销售费用 •应收帐款 •周转率
进程监控目标
结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越 ——进程监控服务于目标实现
陷阱防止
短期行为导向；激励错误行为 目标手段错位；奖惩考评倒置
• 市场营销、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战 略的整合；
• 战略观 =系统观 + 发展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发展 战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化
战略结果导向
• 企业、战略单元、职能部门目标兼容 • 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾
战略激励标准
要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、清晰、易行、愉悦
示例：顾客价值——回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化
• 价值定位 质量：使用、性能、运输； 成本：产品成本、服务成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新
• 服务顾客：目前和潜在；显性与隐性 • 留住顾客：回头率、推荐率、投诉率
例证：顾客价值要素比较
电信 广电
移动
业务种类 网络规模 价格灵活性 服务质量 资料来源：魏江，杭州电信战略设计调查，2000
使命
建立世界级通信产品研发和生产基 地，致力于向中国移动通信运营商 和消费者提供富有竞争力的产品和 网络解决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
价值观
• 务实创新
• 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
战略 目标
优化 业务 投资 组合
加强 产品 研发 能力
降低营 运成本 与费用
健全销 售网络 加强市 场渗透
机遇总是垂青有准备的人！
• 优势和劣势的相对性和可转化性
• 机遇与威胁的相对性和可转化性
内因是根本；外因是条件
企业运营
• 组织应该为谁服务？ •意图应该如何决定？
业务伦理
• 哪些意图应该是优先的？ • 为什么？
资源和 战略资产
组织意图 • 使命 • 目标
竞争力 和能力
利益相关者
• 组织为谁服务？
市场
第一条[追求]HW的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使公司成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是HW最大的财富。尊重知识、 尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核 心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。 责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求 是是我们的行为准则。
——“已所欲，施于人”
（生产导向）
——“已所不欲，勿施于人” （推销导向）
——“人所欲，已所为”
（满足顾客）
——“已所欲，施于人”
（引导顾客）
• 企业与顾客关系的界定
——顾客是上帝；
——顾客是朋友；
——帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
结论：顾客是什么
顾客是刁民：怎么那么难伺候？ 顾客是朋友：看来还得一起做！ 顾客是傻瓜：其实他要得不多！
• 使命目标确定 • 业务选择组合
环境分析
• 外部环境分析 • 内部条件分析
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系过程
第二部分：业务选择与发展
业务选择环境 目标与使命 业务发展战略选择
第三部分：竞争优势战略
竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动
第四部分：战略实施措施
战略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么能够得到(持续）回报？
三个基本问题： • “能做什么”？ • “拟做什么”？ • “如何做好”？
企 业 为 什 么 能 得 到 回 报
企 业 独 特 使 命 和 业 务
如何做好 拟做什么 可做什么
核心能力
• 竞争优势培育 • 竞争合作互动
特殊使命
外部环境的适应； • 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。
顾客的作用 ——PC在中国大致经历的发展阶段
• 得产品者得天下：以技术取胜 • 得渠道者得天下：以营销取胜 • 得服务者得天下：以支持取胜 • 得顾客者得天下：以满意取胜 以企业实力创造与满足顾客的价值需
要是企业竞争力的最终源泉！
• 顾客价值导向理念演进
满足顾客价值：--随时站在对方立场, 把 对方的价值满足作为首要问题；把这种思 想融入自己的事业，那你终究会得到自己 的幸福。
——“A&S渔具公司”经营哲学
顾客满意 （外部顾客）
股东满意
员工满意 （内部顾客）
社会满意
讨论题
• 顾客为什么要买你的产品？ • 顾客对你的产品有什么不满？ • 顾客还需要哪些服务？ • 平时你通过什么方式去了解这些信息？ • 公司又是采取什么对策解决这些问题？ • 哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？
战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制
内部环境
—组织结构 —组织文化 —战略资源 —组织能力
外部环境
—社会环境 —特殊环境 （任务环境） —行业分析
优势与劣势
机会与威胁
业务和战略的确定
战略是确定性和不确定性之间的权衡
——确定的什么？ ——不确定的是什么？
战略管理是“以不变应万变”的艺术
——“经”与“权”的统一 ——“学习”和“学习如何学习”的统一 ——以核心能力构筑应对外部环境变迁
联通
企业自我认识
主
关键顾客评价
观
评
分
值
质量
服务
价格
速度
创新
顾
客
V1
认
知
顾客认识利益 顾客认知价格 V1、V2：顾客价值
V2
质量
服务
价格
速度
创新
动态价值创新 顾客价值管理
顾 价 市场份额失去者
等价值线
客值
C
认劣
A’
市场份额获得者
知势 价区
B
B’
格域
A
价值优势区域
顾客认知利益
内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本
1 引题：创新的灵魂
• 如何理解“决策者是孤独的（郭广昌）”？ • 创新者也是孤独的！ • 突破孤独的路线：
——创新从突破自己的心智模式开始！ ——从拓展边界开始寻找更大的空间！
（人的空间、资源空间、思想空间）
1 引题：什么是价值创新？
• 酒店为什么不愿意评星级？ • 什么是顾客？什么是用户？ • 顾客最关注什么？用户最关注什么？ 竞争优势最大化——顾客价值最大化
战略 管理 解决 问题 例证
接班人和制度建设问题 ——接班人队伍 ——硬管理和软管理的关系 战略家培养问题 ——二次创业和持续发展问题 ——愿景设计者和推动者的关系 ——员工和老板关系问题
战略管理是具体与抽象的统一 战略管理是思想与行动的统一 战略管理是决策与管理的统一
战略管理从来不只是企业家个人的事情， 也不应该只是高层的事！
传统逻辑
价值创新逻辑
产业假设 行业条件适应性
行业条件可塑性
战略焦点
通过打败竞争对手获得竞 争优势
通过追求价值的指数性跃迁 以主导市场
顾客观念
企业不断市场细分化、定 制化维护、扩大顾客面， 追求顾客价值最大化
瞄准顾客群，关注为顾客带 来价值的关键产业特性
资产能力
不断调整现有资源和能力 以适应顾客
不受现有资源限制，追求创 新
产品提供 所提供产品的价值最大化 全方位解决顾客的需求方案