通过系统整合资源最大限度的完成
经营目标。
7
目 录
计划管理关键名词定义 项目关键节点
项目计划管理体系
项目计划的制定 项目计划的监控
8
关键节点定义及责任部门
编号
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
关键节点
取得国土使用权证
销 售 准 备 工 作 计 划
售 后 、 物 业 计 划

二级计划是达成公司目标的行动计划，它包括实现一级计划所需要采取的一系列工作步骤， 每个步骤都必须某个部门主责，该部门的第一负责人对此步骤的完成负第一责任；

如果两个部门（或多个部门）对同一步骤负责，则需要对该步骤进一步拆分，直到所有责任
部门均为单一部门为止；
21
节点成果标准
序号 【1】 【2】 【3】 【4】 【5】 【6】 【7】 【8】 【9】 【10】 【11】 【12】 【13】 【14】 【15】 【16】 【17】 方案设计 分析成果 验算及初 设指导阶 段成果 阶段定义 土地投资 分析阶段 成果 项目启动 阶段成果 阶段性成果名称 《项目投资分析模型（土地版）》 《项目投资建议书》 《项目预案》 项目定位报告 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告 《项目一二级计划》 《景观方案设计任务书》 《项目投资分析模型（启动版）》 《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》 《项目方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目方案设计成果》 《项目投资分析模型（方案版）》 《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》 《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》 《成本测算及验算》 《项目初步设计任务书》 责任部门 开发部 策划部、财务 设计部门 策划部 成本管理 总经办、项目负责 人 设计部门 财务管理部 营销部门 设计部门 营销、设计部门 设计部门 财务管理部 设计部门 设计部门 成本管理部 设计部门
Part 4
总裁办组织各部门，分解形成二级行动计划
2、计划跟踪与预警 各部门即时通报二级计划进展
由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年 内可对其内容动态调整 各部门每月通报上月三级计划执行情 况，及下月三级计划 各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行 动计划
总裁办根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以 及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系 的运行情况进行监控
+
多项目协调
+
+
不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展
5
运营管理的概念与发展路径
3.运营管理的必要性与意义 多项目管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求
Part 1
通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化
6
Part 1
结论：
运营管理是以计划管理为主要手段，
4
制 造 供 应 运 输 服 务
产品服 务
提供产品和服务的过程
运营管理的概念与发展路径
2.运营管理的发展路径
Part 1
以运营筹划支撑 发展战略
管 理 层 次
多项目粗放式 营运管理 单项目管理
区域化、专业化 营运管理
时间、发展阶段
以运营分析 实现项目规划 在战略框架下 支撑投、融资
计划督办 计划督办
二级计划完成情况。
16
目 录
计划管理关键名词定义
项目关键节点
项目计划管理体系 项目计划的制定
0
项目计划的监控 新形势下的计划管理工作思路
17
计划编制的原则
SMART原则 ：
Part 4



◆ S——明确具体的 目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些 务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配 方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。 ◆ M——可衡量的 M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的 目标不是好目标。 ◆ A——可接受的 A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立 情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。 ◆ R——切实可行的 R是切实可行的，确实行得通的。（篮球架的高度2.28米） ◆ T——有时间限制的 部门内充分参与 部门间协调 关注品质
一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过；
20
4、 计划 调整
二级行动计划的调整，需经过总裁办确认； 三级行动计划的调整，需经过部门经理批准；
每月评估、每季度 考核 3、计划评估与考核
Part 4
项目计划的制定的关键因素
其一：节点成果标准
节点提交成果
项目节点计划需要明确提交成果 成果标准是进行计划控制的依据
定义
取得《国土使用权证》
开发部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给项目部，以达到项目 按时进场 土地投资阶段性成果董事会听证 产品定位报告与产品建议书董事会听证 修详规及方案董事会审批 方案设计阶段性成果公司审批完成，取得《方案设计评审意见通知书》 取得《建设用地规划许可证》 初步设计阶段性成果公司审批完成，取得《初步设计评审意见通知书》 项目部和设计部门完成施工图内审及施工图设计交底 景观概念阶段性成果公司审批完成 取得《施工许可证》 项目基础开工 主体结构施工到可售状态 景观施工进场 项目竣工验收，项目取得竣工备案手续 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 项目对外放号，客户开始选房 已销售合同金额/项目可售金额=40% 已销售合同金额/项目可售金额=70% 已销售合同金额/项目可售金额=95%

15
每项一级计划，都应有对应的一组二级计划；
Part 3
二级计划管理要点

计划分解：所有一级计划及公司重要专项工作都在二级计 划中有体现。

计划衔接：不同部门之间的二级计划，相互之间有前置关 系，是闭合、衔接的。

计划问责：凡因未充分考虑前置条件而造成计划延误的，
将追究责任部门的责任。

计划跟踪：在部门经理的沟通会上，按责任部门分别沟通

14
三级计划管理体系（2）
Part 3
一级计划
公司年度重点工作
集团级、公司级会议决议
一级项目开发计划
二级计划
部门年度重点工作计划、 专项工作计划
项 目 设 计 计 划 项 目 施 工 计 划 二级项目开发计划 示 范 区 综 合 控 制 计 划 项 目 招 标 、 采 购 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
1
2 3 4 5
概念设计（修规设计）
规划设计 （方案设计) 取得《规划用地使用许可证》 实施方案（扩初方案设计) 桩基施工图（招投标用）
——
——
已完成
已完成
新里程为南
都项目，部 分节点之前 已完成，无 法查证。目 前节点为05 年7月公司 根据经营计 划确定的最 新版本。
——
——
04-10-20 已完成
计划管理体系与运用
目 录
计划管理关键名词定义
项目关键节点 项目计划管理体系
项目计划的制定
项目计划的监控 新形势下的计划管理工作思路
2
Part 1
关键名词定义
运营管理
二者关系
3
计划管理
运营管理的概念与发展路径
Part 1
1.概念：何为运营（operations Management）?
18
部门制定计划要遵循以下七个步骤
Part 4
◆ 第一，理解并传达总目标.作为一个部门经理，要理解总目标并
传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先 要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。 ◆ 第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总 目标，做出一些具体的事情、具体的规划；
——
——
已完成
6
7 8 9 10
施工报建图
取得《建设工程规划许可证》 全套施工图完成 节能审批 景观施工图完成
——
—— —— —— —— 06-2-28 05-6-30 05-4-30 —— —— —— —— 06-2-28 05-6-30 05-4-30
——
—— —— —— ——
已完成
05-6-30 05-4-30 已完成
◆ 第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；
◆ 第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法； ◆ 第五，列出实现目标所需要的技能和知识； ◆ 第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源； ◆ 第七，确定目标的完成日期，并书面化。
19
以上就是制定计划的通用路径。
三级计划管理的流程和关键活动
形成一级计划目标 1、计划编制与分解
交地（开发部向项目部交地） 土地投资决策听证 产品定位报告及产品定位建议书 修详规及方案审批 完成方案设计审查 取得建设用地规划许可证 完成初步设计审查 完成正式施工图设计 完成景观概念方案设计 取得施工许可证 项目开工 主体结构施工到可售状态 景观施工进场 竣工备案 交房 售楼部、样板房开放 取得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售
05-11-1 —— —— 06-2-10
05-10-31
05-11-14 05-11-15 05-11-15 06-5-30
——
05-11-1 —— —— 06-2-10
05-10-31
05-11-14 05-11-15 05-11-15 06-5-30