企业战略管理和组织一个企业要想在市场经济大潮中取得成功，不仅制泄适合企业进展的有效战略，同时进行适当的组织设讣以贯彻其战略。

战略与组织设计的有效结合是企业生存与进展的关键因素。

企业战略智者警告我们：战略有多远，我们就能走多远。

迈克尔•波特在中国反复提到了“战略"那个概念。

他讲：“战略不是一个目标，而应该是方法"，“战略确实是如何样泄位”，“战略的核心确实是整合“，“战略.应该是你的竞争优势何在“，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不同、独一无二二企业战略企业战略是对企业各种战略的统称，英中既包括竞争战略，也包括营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层岀不穷的，例如信息化确实是一个全新的战略。

企业战略尽管有多种，但差不多属性是相同的, 差不多上对企业的谋略，差不多上对企业整体性、长期性、差不多性咨询题的计策。

例如: 企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、差不多性咨询题的计策; 企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、差不多性咨询题的计策; 企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、差不多性咨询题的计策：企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、差不多性咨询题的计策。

以此类推，差不多上一样的。

各种企业战略有同也有异，相同的是差不多属性，不同的是谋划咨询题的层次与角度。

总之，不管哪个方面的计策，只要涉及的是企业整体性、长期性、差不多性咨询题，就属于企业战略的范畴。

企业战略：是一种应对竞争力量或者查找产业中最薄弱力量的防备性构筑,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大要紧特点。

（摘自-迈克尔.波特《竞争辩》24页）企业战略治理企业战略治理是企业在宏观层次通过分析、推测、规划、操纵等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化治理，提高经济效益的目的。

企业战略治理是对企业战略的设汁、选择、操纵和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略治理涉及企业进展的全局性、长远性的重大咨询题。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技进展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

战略治理的决左权通常由总经理、厂长直截了当把握。

企业战略治理具有以下特点：一，整体性企业战略治理的整体性包括两个方而的含义：第一，将企业战略看成一个完整的过程来加以治理。

其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略治理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。

企业战略治理通过制泄企业的宗旨、目标、战略和决策来和谐企业各个战略经营单位、部门的活动。

二.长期性企业战略治理关怀的是企业长期、稳固和髙速的进展。

企业战略治理的时刻跨度一样在3 年以上，5-10年之内。

三，权威性战略治理重视的是企业领导者按照一左程序，对企业重大咨询题做出选择并将英付诸实施的过程。

企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

四，环境适应性企业战略治理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，英目的是使企业能够适应、利用环境的变化。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和进展在专门大程度上受其外部环境因素的阻碍。

（摘自《企业战略治理》冯辛酉着）企业战略治理包括战略制订、战略执行、战略操纵等过程。

战略制订1 •战略制订的依据：外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息。

内部条件分析：分析本企业的人员素养、技术素养和治理素养，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2 .战略制订的程序：战略制订一样由以下程序组成：(1)明确战略思想：(2)分析外部环境和内部条件：(3)确定战略宗旨：(4)制左战略目标：(5)弄淸战略重点：(6)制订战略计策;(7)进行综合平稳：(8)方案比较及战略评判。

战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方而要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作：另一方而，要通过企业的生产经营综合打算、各种专业打算、预算、具体作业打算等等，去具体实施战略目标。

战略操纵战略操纵是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战路目标进行比较，评判达标程度，分析其缘故：及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践讲明，推行目标治理是实施战略执行和战略操纵的有效方法。

依照市场变化，适时进行战略调整。

建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业进展领域和方向，专业化和多元化选择, 产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组, 使企业的进展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

战略治理过程战略治理，要紧是指战略制泄和战略实施的过程。

一样讲来，战略治理包含四个关键要素：战略分析----- 了解组织所处的环境和相对竞争地位：战略选择----- 战略制泄、评判和选择；战略实施----- 采取措施发挥战略作用；战略评判和调整检验战略的有效性。

战略组织战略确定了，如何建立一个战略执行体系并不难。

战略执行体系由战略(方向)、策略(组织)、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。

但在实际操作当中，企业一谈战略执行，确实是泄指标、配资源，超越了策略层直截了当跑到具体的战术、打算层，执行层上去了。

所谓策略，确实是如何来组织资源来落实战略。

如何把策略落实下去，就需要形成打算。

小企业一样能够合二为一，然而集团化战略规划，一圧要分两步来做，一立是要先形成策略。

在策略层级最为关键的是组织。

战略决定组织，组织传承战略，决立因素在组织上，落实在组织上。

需要强调的是，那个地点的组织不仅仅是我们通常所讲的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

组织是由三个要素构成的：一.组织结构：二流程;三.责权体系：三个组到一块才形成完整的组织。

企业假如只抓其中一块，比如讲单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。

人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

企业战略对组织结构的阻碍(1)企业战略的几个演进时期企业的进展具有明显的时期性。

不同的进展时期具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

进展的时期性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始时期：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。

这经常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直截了当操纵各雇员，并可依照情形随时改变经营策略，结构的变动也专门简单。

第二时期：随着规模的扩大，各单位间的和谐及专业化要求的提髙，具有分工和谐和技术治理作用的职能组织结构便应运而生。

它适用于那些环境稳固、产品和服务单一集中的企业。

第三时期：企业进展为垂直一体化和相关多元化。

现在的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。

在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形状。

(2)企业战略阻碍结构的两个方面第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各治理职务以及部门之间关系的相应调整。

组织结构对战略的限制作用以上我们分析了企业各时期战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的阻碍。

然而在实际的企业经营治理中，组织结构并不是完全由战略决立，跟随战略：反过来，组织结构还在一泄程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

第一，当一个企业的组织结构差不多确立，人员差不多配备，规章差不多制左时，企业往往会力图幸免过多地更换企业的组织结构：因为它会缺失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。

因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。

一个完全与现有组织结构脱节的战略可不能是一个好战略。

貝次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于髙层治理人员。

"一个企业的结构将决泄，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息聚拢在一起为公司战略决策服务-它（结构）为髙层治理人员制左战略决策设左了一个议程。

“最后，"企业的结构，还会阻碍那些到达高层治理人员的，有关战略实施的信息"。

从而阻碍髙层治理人员对战略实施的评判，进而阻碍他们（髙层治理人员）对企业战略的修正。

企业战略与组织结构有效结合在对战略和组织结构之间的相互作用做岀认真分析后，我们能够得岀五条使战略与组织结构有效结合的措施。

（1）关于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后依照企业所处环境、企业进展时期及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

例如：地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。

它能够使治理者参与决策制泄并改善区域内的和谐。

因此，业务范畴广泛的ABB公司就将其治理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设宜，取得了显著的成果。

而产品分部结构是需要对专门产品或服务给予专门关注时的最有效的战略实施方式。

此外，当企业的产品或服务有专门大差异时，这种结构也被广泛应用。

因此，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采纳。

（2）对企业的价值链（如图）进行认真地考察分析。

指出在企业战略中具有关键战略业基 起设施 \*\ 力资诟管理 \利・、 术 开 发 \润' 购卩 \ 服务/卜 /润/ 企业基本活动卩2 并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织阻碍 力及决策阻碍力，促进企业战略的实施。

（3） 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务-对企业战略实施意义不大的 活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。

以在降低组织运作成本的同时使企业 的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（4） 假如企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成, 那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。

在这种情形下企业通 常需要设立一个战略治理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一治理，以促使企业战 略的顺利实施。

（5） 当企业显现经营治理咨询题，组织绩效下降，需要制立新战略并改变组织结构与 之相适应时，应尽量幸免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方 式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的缺失。