针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型 分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征 能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
-2 -
二、术语和定义
➢ “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层 次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知 或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效 的个体的特征。
负责任重大。
积极性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。
目 录：
一、 前言 二、 术语和定义 三、 特别说明 四、 应用范围 五、 各岗位胜任力模型 六、 各岗位胜任力标准
-1 -
一、前言
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依 赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形 成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。 可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
➢观察力 ➢判断力 ➢专业知识
-8 -
工程部 工程人员
➢技术跟进 ➢技术应用
研发人员
➢技术跟进 ➢创新能力
生产部
➢主动性 ➢成就导向
学习
目标与 行动 服务与帮助
认知
➢客户服务意识 ➢人际理解力
➢判断力 ➢分析力 ➢专业知识与技能
➢主动性 ➢成就导向
学习
目标与 行动
沟通
认知
➢演绎思维力 ➢归纳思维力 ➢专业知识与技能
五、各岗位胜任力模型
1、全员核心胜任能力
责任感 积极性 自我克制
倾听能力 表达能力 说服力
职业心态
团队 协作 能力
沟通能力 执行能力
团队合作 人际关系
时间管理 实行能力
2、序列通用胜任能力 人力资源部（包含行政人员）➢影响力 ➢源自督能力➢计划能力 ➢ 组织协调
能力
统筹
管理 服务与协助
认知
➢亲和力 ➢沟通能力
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非 常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的 胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力 的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任 特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工 作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
➢ 积极性 ➢ 执行力
➢表达能力 ➢人际理解力
➢ 操作技能 ➢ 创新能力
学习
目标与 行动
自我概念
认知
➢ 灵活性 ➢ 细心 ➢ 责任心 ➢ 应变能力
➢ 观察力 ➢ 判断力 ➢ 专业技能
-9 -
市场部（包含业务人员、销售人员）
➢积极性 ➢成就导向
➢人际理解力 ➢说服力
影响力
目标与 行动
自我概念
认知
➢自信 ➢乐观主义 ➢善于言谈
六、各岗位胜任力标准 在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为 3-5 个等级（本项目界定为 4 个
等级），各等级的行为描述如下表所示，根据聚成公司专家组的调查、分析、研讨， 认为阿龙公司目前除个别岗位人员的胜任力接近标准，多数人员的胜任力状况与企 业发展要求不符，有待进一步提高。
第一级
第二级
第三级
2、胜任能力模型在招聘与任用中应用
-5 -
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对 难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要 的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的 问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个 序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能 力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题， 从而有效的吸引、保留、激励员工。为企业创造更多的效益。
5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用
➢ 构成胜任力的特征有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； 与任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
-3 -
三、特别说明
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异， 对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素 质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜 任能力分为如下三方面：
➢ 全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所 有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种 部门或是承担何种岗位均适用。
➢ 序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专 业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通 程度有所不同。
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评 估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在 担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一 岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异 关联。通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效 管理，从而有效的激励优秀员工。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
➢ 自信 ➢ 领袖魅力
部门主管
➢ 执行力 ➢ 组织协调力 ➢ 监督能力 ➢ 成本控制意识
➢ 决策力 ➢ 应变能力 ➢ 培养人才 ➢知 识 及 经 验
传授
管理能力
领导能力
沟通能力
➢ 倾听能力 ➢ 说服力
➢ 观察力 ➢ 判断力 ➢ 归纳思维
认知
帮助与服务
➢ 责任心
➢ 人际理解力 ➢ 内部客户服务
意识
- 12 -
6、胜任特征模型在员工激励中的应用
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员 工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努 力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层 员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
-7 -
采购部
➢说服力 ➢ 谈判能力 ➢ 议价能力
➢团队合作 ➢人际理解力 ➢成本控制意识
沟通
服务与控制
自我概念
认知
➢责任心 ➢公私分明
仓管部
➢观察力 ➢辨别能力
➢ 成本控制意识 ➢ 照章行事
➢内 部 客 户 服务意识
➢人际理解力
管理
服务与态度
自我概念
认知
➢责任心 ➢条理性
➢记忆力 ➢辨别能力
注：内部客户指公司其他部门员工，即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一 个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专 业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技 能，从而保证企业的永续发展。
一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的 绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标。
财务部
➢判断力 ➢销售专业技能
➢监督能力
➢责任心 ➢细心
品质部
管理
自我概念
服务与态度
认知
➢ 内部客户服务 意识
➢亲和力
➢判断力 ➢分析能力 ➢财务专业知识
➢ 监督能力 ➢ 执行力
➢ 责任心 ➢ 坦诚公正
管理 自我概念
认知
协调
➢ 沟通能力 ➢ 组织协调能力
➢ 观察力 ➢ 判断力 ➢ 分析能力
-10 -
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到 预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力 的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向 和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习， 达到胜任力的要求。
➢ 序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
-4 -
四、应用范围
“胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别 为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方 面提供了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示：
胜任力模 型
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工， 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是 为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在 应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与 任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
第四级
责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵 守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。