海尔的组织结构
在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

起初，
海尔实行直线职能制。

随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得
公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。

然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

于是，海尔再
次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上
成立了两级利润中心，一级成本中心。

集团总部下设集团本部一级利润中心，
本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。

在两级利润中心，集团本部
是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由
卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部
下面的职能部门合并。

增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团
总部配送财务人员管理各本部财务。

经过业务流程再造后，海尔的每一个本部
都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何
继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户
个性化需要。

围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织
架构调整。

单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职
能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业
的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。

同时，由于各部门间的联系长
期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视
并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。

对多元化经营的企业来说，直线职
能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作
负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此
失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导
致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做
出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。

面向多元化经营要求的事业部制事业部制的最大一个特点是"集中决策、分散经营"。

在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。

事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。

同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。

第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。

钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。

在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元(如事业本部)之间的职能定位。

在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。

在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。

这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求?国际化战略下的组织架构资源是制约企业利润形成的第一要素。

市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。

企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。

以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力(公司的优势)和它的外部行业环境(市场需求和竞争对手所能提供的东西)密切联系
起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。

为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。

第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。

第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。

这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。

并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。