&.案例研讨---工作分派 --如果你是张经理,会将这个任务交给谁做? --考虑的因素是什么? --你会如何避免案例中的状况发生
姚经理42 范然春(28) 朱晓婷(32) 孙文(33) 赵思杰(37)
基层干起人际圆通
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年轻有为进取向上
地产高手高傲自大 努力认真活泼外向
工作分配时应考量的原则
1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯……. 背景:家庭,性别 婚姻….. 2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度 3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷
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一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向

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二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题 制定解决方案 挑选和计划书解决方案 实施方案
评价方案
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1、主动扩散思维
不断地寻找变化和改善的新机会。 期待模糊的情境。 搜寻已知事实之间的潜在联系。 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
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目标和条件

选择方案的限制-决策的原则
全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则


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决策阶段易犯的错误



沒有决定的决策 把一个决策当最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖内心感觉 不看愿景
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三、管理是一个系统工程:7S示意图
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检查表


9、流程图



流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同 类型的流程适用于不同情况中。 说明 一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格 或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行 动。 最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作 流程中的主要步骤。
40
10、问题陈述/确定屏障
信息
事实、观点、见解、预感、传闻

目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
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3.掌握各项事实[信息]

确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
•在低层次进行
•在高层次进行
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4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念 行为规范 行为
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5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
17
6、团队决策

什么样的问题可以让你的团队成员参与：


当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见 提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。

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2、主动集中思维
冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐
等“最佳”的答案。 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。 跟进执行的计划。 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
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3、 6W+3H
WHAT WHY WHEN WHO WHERE WHICH HOW HOW MUCH HOW MANY
目 标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案：
管理是管理关系。管理者通过管理 关
系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。

思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。 人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是 一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越 多。
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3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的
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7、收集信息的要点


我们必须有所选择 我们必须挖掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息
SWOT分析
正
实力 內 弱点 負 威胁 机遇 外
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8、搜集信息工具

说明

通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒 有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。 是一张很简单的资料搜集清单，上面的记录是反映 出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记 号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作 之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分 析资料工作提供信息。 以上工作也就是目前的大数据
问题分析与解决
主讲：李燕龙 2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容



为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义

有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资 源 . . .
不 紧 急 不重要
B
重要 不紧急
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性 &.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考 &.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序. 因为有了计划,所以: A有明确的指引方向 B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确

目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
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五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在

鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
组织
STRUCTURE
战略
STRATEGY
体制
共同的 价值观 SHARED VALUES
SYSTEMS
技能
SKILLS
作风
STYLE
人员
STAFF
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◆天下大事，必做于细 ◆天下难事，必做于易 ◆细节造成的差距 ◆细节决定成败
——千里之堤，溃于蚁穴 ——1%的疏忽导致100%的失败
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四.人与事的结合

在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
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7、清晰思维的障碍
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。


19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的 逻辑思维能力。
屏障的一边：“问题” 事情目前的状況
屏障的另一边：“解决” 事情应该出现 状况
SCOC
S症状
C原因
O目标
C条件
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准确进行问题陈述的技巧

找出根本的原因

不断问为什么，问否定的问题 检验假设 和自己争论 假设性的采取行动 画图表 “需改变”的问题，我们侧重于症状和原因 “需实现”的问题，我们侧重于目标和条件
7
第二章
问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
建立 基准
解决问题 调整差异 找出原因
目方 标针 策 略
拟订计划方案
DO:执行
A C
P 健全的判断 D 工作分配
CHECK:查核
交付 发现问题 进行 状况 任务 控制 共有
9
ACTION:改善行动
计划的重要性






将各种要素一一列出 针对各种要素收集相关 资料 集思广益,凝聚众人的智 慧与经验 善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当 理念 事 经验 实
直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式

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4、易犯的错误: