人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的 员 工 / 干部
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养体 系
•干部轮换缺乏计划
性
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
人员配置的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •培养人
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展 机会，同时淘汰表现差的员工。
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
建 立 公 平、公 开 、 公正的干部培养 、提 升 、淘 汰 系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ” 机制 。
部门 推荐
准备 材料
•部 门 根 据 考 •用 人 部 门 领 导
核 结 果 在 在 职根 据 员 工 / 干 部 员 工 中 推 荐 有能 力 和 经 历 准 备 潜力的人选 推荐材料交人事
•用 人 部 门 拟
定详细职位 要求
•人 力 资 源 管
理委员会发 掘人选并要 求相关部门 提供推荐文 件
•人 力 资 源管
理委员会对 所有人选进 行讨论并决 定最后二名 初选者
• 人 事 部、 总 •人 事 部 对 初
经理室对初 选者根据职
选者进行审 位和能力要
批
求 进 行 360°
考核
•人 力 资 源管 •总 经 理 作 最 •当 选 干 部 在 •人 事 部 、 用
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客 观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性 并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
人员配置原理
2020/8/7
上海产险人员配置方案
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们， 是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求
审核同时发掘更多人选， 加强竞争，使选择更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干 部
建立绩效评估指标并清 楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡
量是否符合新的要求
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据机 构发展计划对 现有空缺进行 讨论决定是否 提升干部
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍 努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态
约束力
未建立系统的 干部培养体系
没有真正建立 淘汰机制
提升体系不 健全
现状
轮换
淘汰 提升
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
理委员会根 后审批
新职位上挂 人部门对试
据考核情况
职 试 用 3-6 用 期 作 360°
决定最后人
个月工资待 考核评估决
选
遇与以前相 定是否正式
同、不变 提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
优秀的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到
重要职位上去
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组成
•总经理室成员、人事部经理
提升Leabharlann •对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
为优秀人 建立一支具有高
才提供空 级综合管理/ 技
位
能的干部队伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
对平安不同职 位提供最优秀
人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
轮换
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
提升
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部 质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
•其 它 要 求
绩效评估 指标得分
标准
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点