第一章一、管理的概念1.管理:管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
2.管理的职能:计划（首要基本）、组织（根本）、领导、控制、创新。
3.管理的二重性:①自然属性②社会属性4.管理的科学性和艺术性二、管理者的角色与技能1.管理角色理论(亨利·明茨伯格):管理者扮演十种角色，分为三个种类，人际角色，信息角色和决策角色①人际角色：挂名首脑，联络者，领导者②信息角色：监听者，传播者，发言人③决策角色：企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者2.管理者必须具备的三种技能(罗伯特·卡茨):①技术技能(对基层管理者最重要，高层管理者较不重要)；②人际技能(对所有层次管理的重要性大体相同)；③概念技能(对高层管理者最重要)。
三、管理学的研究方法:①归纳法；②试验法；③演绎法第二章一、“泰勒”的科学管理理论(古典管理理论)1.主要观点:①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；③实施科学管理的核心(精华)问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
2.根据上述观点提出的管理制度:①工时研究:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效(指定标准操作方法、规定标准时间、制定劳动时间定额)；②对工人进行科学的选择、培训、提高（第一流的工人）；③工资制度上实行差别计件工资制；④使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能；⑤实行职能组织制；⑥实行例外原理：高层管理者只负责重大经营决策，例行问题由企业中下级管理人员处理。
二、法约尔的组织管理理论（一般管理理论）1．主要内容：（1）区别了经营和管理两个不同的概念（从企业经营活动中提炼出管理活动）（2）倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得（3）明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能（4）归纳了管理的一般原则：14项管理原则（P35）2.管理人员解决问题时应该遵循的十四条原则:①分工②权力与责任③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人服从整体⑦人员的报酬要公共⑧集权化⑨组织等级⑩秩序○11公平○12职工的稳定○13创造性○14集体精神三、韦伯的理想行政组织的特征（1）组织成员应有固定的和正式的职责（2）组织结构是层层控制体系(命令与服从)（3）成员之间只有对事的关系而无对人的关系（4）职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用（5）专业分工和技术训练（6）按职位发薪并建立奖惩与升迁制度四、“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）（“人际关系学说”，即行为科学的早期理论。
）1.霍桑试验的过程：1927-1932年，该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，设计了四个阶段的实验：（1）第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响；（2）第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响；（3）第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验；（4）第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响2.霍桑试验的目的：霍桑试验的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。
但试验的结果是出人意料的。
3.霍桑试验的主要结论：（1）企业中的员工是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；（2）企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”；（3）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高复杂人生产效率的关键；（4）新型的领导能力在于提高员工的“满意度”，以提高“士气”，从而提高劳动生产率。
五、行为科学学派的主要理论1.需求层次理论——马斯洛2.双因素理论（保健-激励理论）——赫茨伯格（1）保健因素（维持因素）：保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；但当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。
但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）。
（2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）。
3.麦格雷戈——X、Y理论（1）X理论：雇员是天生懒惰的，工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全。
（2）Y理论：雇员是天生勤奋的、自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求。
（3）X-Y理论是对人性认识的两个极端（4）①必须运用分权和授权的管理手段；②工作内容丰富化③员工参与管理第三章一、决策1.决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.决策的原则：遵循的是满意原则而不是最有原则（1）重要原则；（2）靠近问题原则；（3）目标明确原则；（4）职责明确原则。
3.决策与计划的关系：决策与计划既相互联系又相互区别。
（1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；（2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。
4.决策的过程（1）识别机会或诊断问题（2）识别目标（3）拟订备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督和评估5.个体决策与群体决策（1）群体决策的方法：①头脑风暴法；②名义小组技术；③德尔菲法（2）有关活动方向的决策方法：①经营单位组合分析法（波士顿矩阵）②政策指导矩阵（3）有关活动方案的决策方法：①确定型决策方法：未来情况只有一种并为管理者所知。
常用线性规划和量本利分析法。
②风险型决策方法：未来情况不止一种，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。
常用决策树法。
③非确定型决策方法：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。
常用的不确定型决策方法，有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
二、目标管理（彼得·德鲁克）1.基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2.定义：通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
3.目标管理的SMART原则：（1）目标必须是具体的(Specific)；（2）目标必须是可以衡量的(Measurable)；（3）目标必须是可以达到的(Attainable)；（4）目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；（5）目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
4.目标管理的过程：（1）制定组织的整体目标（自上而下制定部门和个人目标）；（2）目标的实施（依靠执行者的“自主管理”和自我控制）；（3）成果评定：①自我评定；②民主评定；③上级协商评定5.目标管理的特点：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效6.目标管理的评价：①优越性评价：1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。
②局限性评价：1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。
③有效性评价：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的；2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件；3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效；4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。
第四章一、管理幅度1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。
2.管理幅度：管理幅度宽，组织层级少；管理幅度窄，组织层级多。
3.高层管理者管理幅度小，底层管理者管理幅度大。
4.影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容的性质、主管的工作条件、工作环境5.集权与分权：①集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度②分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。
分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一二、组织结构设计的基本类型1.简单结构：组织是低复杂性、低正规化和集权化的。
它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。
在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。
优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点：随着组织的成长，日益不适合。
由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2.职能型结构：职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式，将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。
缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。
没有一项职能对最终结果负全部责任。
职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。