农产品的企业价值陈董2015年年中讲话稿（摘要版）我今天的主题发言希望轻松的说一下咱们要做的事情。

第一，企业价值。

资本市场的巨变，从2015年初至6月15日，不到半年时间，公司股价从13.1元/股，增长至27.94元/股，公司总市值从222亿增加至474亿元，翻倍还多；2008年1月16日，农产品股票曾最高达到36.88元/股，但如果将2次送股分红复权，27.94元/股的价格已相当于2008年的85.5元/股；从6月15日至7月8日，24天内，16个交易日，过程中近8个跌停，市值蒸发了280亿，直接打回2014年12月；以目前市场状况可能会更加惨烈。

原因是什么？阴谋论今天就不谈了。

多种原因造成的，股票飞速上涨，估值不合理；杠杆激进助推疯狂上升，融资盘疯狂爆仓也助长下跌趋势，并形成连锁反应，成也萧何败也萧何；新股和再融资发行加速，占用资金流动性；互联网时代加速信息传播，政府舆论引导滞后，危机公关能力不足；信心丧失，目前救市比金钱更重要的是信心。

这段时间我们能做什么？我们该做什么？勇于担当，不能视而不管，毫无作为；对农产品未来发展的信心,增持公司股票，如今信心很重要；做好集团资金、现金流和风险管控，防患于未然；最重要的，最根本的，资本市场最终要回归价值，企业发展要回归自身价值提升。

我们做了什么？我们对中国资本市场的长期健康发展仍充满信心，同时我们对农产品的未来更加信心百倍！为响应政府号召，从我做起，为维护公司利益，维护资本市场稳定，公司10名管理层，众志成城，自筹资金346万元参与农产品股票增持行动！随着股市的断崖式下跌，资产大幅缩水提醒我们，做企业还是要回归价值，回归价值才是企业发展的最终目标。

农产品公司的企业价值是什么？农产品公司的价值一个是在实体市场的价值，我们在全国27个大中型城市节点布局，现在的土地储备2万亩以上，资产面积超过600万平米。

另外，我们的电商企业布局，在短短的时间里，从产到销、从交易到金融的电商企业布局基本完成。

我们还有很好的企业文化价值，包括：绿色交易理念、幸福企业建设、海吉星志愿者、公益性探索……这些都归拢到幸福企业建设的这面大旗之下，在国企里敢去推幸福企业理念的，可能就我们这家公司，而且取得了很大的成果。

我们的幸福工程已经是员工互动，不断改进公司各层面的工程。

在这里尤其感谢徐景安老师，他今天专门来听我的课。

在徐老师的推动下，我们已经连续做了多年的幸福工程，文化价值是软实力、是无价的。

大家说到农产品的价值的时候，往往提到的都是硬价值，其实好的企业文化是无价的。

我们的品牌价值慢慢被培育出来，在海吉星的大品牌之下，产生了一系列的品牌，我们这些品牌正在形成一个体系。

第二，商业的本质。

回到互联网思维下，农产品公司商业活动的探讨。

商业的本质是为客户创造价值。

客户的价值变化，从原来的功能性的追求到体验到个性化服务的变化，我们公司一直在做的就是满足客户价值。

客户的价值从产品到服务，产品创造价值，服务流通的价值。

阿里巴巴聚焦流通的价值，大做流通的价值，在资金流、物流方面下功夫。

小米更多的是在产品上下功夫，特别是它的先购买再生产，用户参与设计制造，将整个互联网的价值创造推到了极点。

我们的农产品公司批发市场在这一轮的价值创造里，我们应该去得到什么呢？关于创造价值和流通价值这两个问题，其实不断的引起大家的争论。

互联网作为工具，是作为创造价值的方式和手段，互联网特别是移动互联网的目标是满足客户的个性化需求，现在这种个性化需求已经越来越突出，如何让客户的价值最大化，是我们要面临的一个问题。

农产品公司发展的过程其实就是在不断定义用户和满足用户需求的发展史，以前是满足“菜篮子”的需要，接着是满足食品安全的泛指的客户需求，现在是满足精准的“个体用户”需求。

所以现在涌现了很多电商企业，如果电商企业还不能确定精准的用户需求，那么就是没有定位和服务好。

农产品公司与互联网思维变化是一脉相承的，我们建市场、招商、搞运营、取得收益，互联网思维从内容到流量到用户时间上的变化。

我们以前做市场是以建设为主，然后做管理为主再到服务运营为主，商家与用户的距离是平台竞争力衡量标准：提供平台黏性竞争，本质上是抢夺用户交互时间。

第三，农产品的互联网化。

大家都在谈互联网+，农产品的互联网需要谈“+”“-”法。

“-”法，减掉什么？减少中间环节，淘汰以信息不对称为盈利基础的企业。

“+”法，增加客户体验，引导用户参与，创造价值，这是传统企业转型的必由之路。

最近我们在做的绿膳谷，从客户体验入手做售卖，拉住客户，肯定在行业里是个创新。

第四，转型的思与行，先说说——思。

我们必须深刻的认识到转型的阻碍因素是曾经让我们获得成功的优势所在。

比如说：传统的企业文化，新的价值主张面临传统文化的不断挑战；团队激情不足，李克强总理说过，“改革触动利益比触及灵魂更难”。

我们很多改革会触痛很多人的利益，所以团队的激情不高，像余更荣董事长激情那么高的人真不多，所以我非常欣赏余总，60年代的人按90年代人的精神去干活。

所以我们要向他取经；机制体制限制，国企改革有待深化，这点做得好的是中农网集团，他们就改革了，朝前走了；互联网基因缺乏，我们需要重视创新、活力、市场化和专业。

那么，转型的关键点是什么呢，第一，我们需要思考我们的客户是谁，是首选要解决的问题！首先对象选准，然后功能定位，抓住痛点，快速迭代，再征求意见，不断提升完善。

第二，组织的思考。

日本的经营之神稻盛和夫提倡了阿米巴式组织，建立起与市场有直接联系的部门核算制度，然后实现全员参与，培养具有经营意识的人才。

他的根本目的就是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

第三，执行的思考。

技术的提升、商业模式的创新、组织的变化，最后效率的提升是检验执行的标志。

互联网的优势就是效率。

第五，转型的思与行的——行。

我们需要逐步放弃传统商业模式，寻找新的突破口。

到目前为止，其实我们的突破口和引爆点还没有找到。

农产品公司的引爆点是什么？尤其在互联网+时代，公司的突破口还只是单个单元在做，没有整个公司整体去做。

还是要回到建设幸福企业的高度来看待我们企业的转型，农产品公司从2008年开始做幸福企业，到现在8年的时间，从幸福感的调查到幸福工程的建设，到幸福企业的评比，经历了三个阶段。

企业转型的行动在于有一批好人才、好员工，而要有好员工首先要让他们感到幸福，感到开心，愿意去干，所以我把幸福企业建设放在了首要位置来说。

“建设幸福企业要求我们的员工首先要从消费者的终极利益出发，规范批发商的行为，杜绝损害消费者利益的行为，建立消费者的投诉处理机制。

实行一站式服务，任何一名员工接到顾客的投诉，不准找任何理由推诿，负责转交有关部门回复或处理。

”这段话是徐教授写给我的，他让我在这里传达给大家。

因为我们市场还存在短斤少两、以次充好的现象，徐教授自己也遇到过。

所以这种处理机制要求每位员工遇到上述问题，要清楚知道如何处理与应对。

另一点，对重复发生的工作，实行程序化、标准化，严格按程序、标准操作，保证服务的品质达标。

这是我们说过的服务手段的标准化。

另外，要逐步建立起志愿者队伍，成为幸福企业、绿色交易的践行者，开展各种各样的幸福创建活动，传播幸福、体验幸福、感染幸福。

只有让我们的员工有幸福感了，才有可能去推动我们批发市场的有序经营，让我们的经营户有幸福感，最后我们的消费者才有幸福感。

希望我们的幸福企业建设要贯穿在经营管理里面，杜绝“幸福企业建设”和“经营管理”两张皮的现象。

从这个意义上来说，幸福企业的建设、员工队伍的建设与我们的公司转型、电商业务推动密切相关。

接下来，我们幸福企业的评比也会与公司KPI 奖惩结合起来，与员工的培养教育结合起来，着力打造一支职业化的、爱岗敬业的、幸福的员工队伍。

第六，品牌战略的提升。

我们高度重视品牌的无形资产，“品牌”是宝贵的无形资产，在企业硬件比较容易同质化的今天，企业品牌才是难以模仿和超越的核心软实力。

只有把控好品牌战略，才有长久的信誉认知度、市场占有率和经济效益。

工业化大变革的4.0时代，各种新业态跨界蚕食乃至取代旧业态的进程越来越快。

只有充分顺应时代的变迁，融入以移动互联网为核心的数字时代才能成为品牌建设领先者。

品牌建设绝不仅仅是做好表象的口碑管理、形象管理，更是企业内在的品牌资产建设、信息化建设、渠道建设、客户拓展、品牌搜索力管理、市场活动管理、客户体验管理。

对传统市场的商务电子化，我们希望以互联网信息化为工具，每月有一变。

快速提升。

而移动互联网环境下电商企业的出路，抢夺用户时间、统一模式下开发各市场的功能。

抢商机、抢频道。

二级企业明确定位，分清是平台商还是产品商。

希望二级企业不要建大而全的平台，做专而精的平台。

鼓励以总部为大平台主体，积极发展专业平台。

形成整合、形成大流量，创造客户价值、提供定制化服务。

关键词是统筹、协调、抱团。

最后，讲一下展望。

农产品的发展战略，我们的批发市场是布点、迭代的，我们在批发市场之下做出来一系列的支撑企业，包括F.Q.T、担保、小贷、环保公司、物流公司、跨境电商、产地经营……这些公司都是对电商企业以及实批企业的支撑，我们建立的农迈天下对接生产基地、海吉星对接消费者、中农网做大宗交易、冻品海鲜专业市场……农产品的布局基本完善，通过这些平台，利用大数据，我们就有了专业品牌。

随着农产品公司的战略不断实施，企业价值将得到巨大提升。

这就是农产品的企业价值。