（竞争策略）第五章市场竞争战略第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。

市场竞争是市场经济的基本特征之壹。

营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。

只有做得更好才有继续生存的空间。

营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的X公司往往成为绩效差的X公司；效仿竞争者的X公司往往是表现平平的X 公司；在竞赛中获胜的X公司则在领导着它们的竞争者。

”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。

在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。

所以，企业下壹步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。

第壹节竞争者分析壹、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某壹企业而言的。

壹般是指和某壹企业共同争夺壹个目标市场的壹家或多家企业。

由此可推断：可口可乐X公司是百事可乐X公司的竞争对手；通用汽车X 公司可将丰田X公司、奔驰X公司当作自己的竞争敌手。

在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁X公司也可能互相成为强劲的竞争者。

可是，这样认识自己的竞争对手仍不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。

如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（壹）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品和服务时，企业可将其视为首要竞争者。

表当下产品定位的“市场空间”上，企业和这类竞争者所定位置非常接近。

这类竞争者运营的产品壹般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。

例如，别克X公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特X公司、丰田X公司、本田X公司、雷诺X公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。

企业和首要竞争者为争夺同壹目标市场或特定的顾客群，将有壹番龙争虎斗。

（二）次要竞争者凡是和某企业提供相同产品或服务的企业都能够见作是该企业的竞争者。

这类竞争者可称之为次要竞争者。

这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。

（三）壹般竞争者壹般竞争者指和某企业提供同类产品或服务的所有企业。

企业和这些竞争者运营的产品只属于“壹般替代品”，其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者。

这样，上述的别克X公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为壹般竞争者。

（四）潜在竞争者潜在竞争者指和某企业为争取同壹目标顾客群的同壹笔消费基金而展开竞争的所有企业。

购买者（家庭或集团）的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限，不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成壹个轻重缓急的先后顺序。

比如，某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。

这样，素不相干的自行车的生产企业和西服的制造厂家成了竞争对手。

上述的别克X公司也会认为自己不仅和其他所有各种类型的汽车生产商竞争，而且和那些其他高档耐用消费品X公司、国外度假旅游服务X公司、房产X公司和珠宝首饰X公司进行竞争。

二、判定企业竞争者的战略和目标（壹）判定企业竞争者的战略战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。

竞争者的战略将指导和影响着它的运营目标、计划和运营活动。

正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者，提高预测竞争者未来行动的准确性。

在壹个特定的目标市场中推行相同战略的壹组企业构成了壹个战略群，壹个行业由若干个战略群构成，同壹个战略群中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。

判定竞争对手能够帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。

壹个企业如果决定进入某壹个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。

判定竞争对手的战略是壹个长期、动态的工作。

企业必须不断的观察竞争者的战略，富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。

例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场，壹年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖，开始定位在时尚人群，价格也从高端转向中端市场。

成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态，以此为基础制定自己的竞争战略。

（二）判定企业竞争者的目标利润永远是竞争者追逐的目标，可是每个X公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。

判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么？它们行为背后的动机是什么？竞争者的目标很可能不是单壹目标，而是壹个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。

判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就能够预测它们对不同竞争性行为的反应。

比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。

企业仍应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，预先有所准备或制定应对措施。

三、识别竞争者的优势和劣势任何竞争者都有自己的优势和劣势。

资源和能力也各不相同。

识别竞争者的优势和劣势，有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。

优势和劣势的识别主要包括以下内容。

（壹）收集信息首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。

主要资料包括：①销售额；②市场占有率；③利润率；④投资收益；⑤现金流量；⑥新的投资方向和规模；⑦生产能力的利用情况。

对这些资料认真加以分析、研究，从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。

其次，仍要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料，分析其现有的实力、优势和劣势。

第三，企业仍可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解。

（二）分析评价根据收集到的信息，能够通过比较综合分析竞争者的优势和劣势。

如表5-1。

表5-1竞争者的优势和劣势分析在分析表中，列出了对树立和维持竞争优势起关键性作用的五大因素：品牌知名度、产品质量、销售渠道、技术和市场推广。

每壹个评价因素的评价结果有四档：优秀、良好、中等和差。

从竞争者的优势和劣势分析表中能够清楚地见到三个竞争对手的优势和劣势情况：竞争对手A闻名遐迩，产品质量深受顾客的青睐，市场推广活动做得有声有色，最大的弱点是销售渠道不畅，影响了产品向周围地区的扩散，同时技术力量薄弱，产品的开发能力差；竞争对手B总的运营情况不错，特别是覆盖能力强、辐射力大的销售渠道是企业未来持续发展的保证，品牌知名度和产品质量方面仍有提高的空间；竞争对手C的大多数关键因素处于中下水平，劣势明显。

四、评估竞争者的反应模式企业的竞争是壹个相互作用、相互影响，甚至是针锋相对的活动过程。

因此，作为竞争者的壹方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况，以便进壹步制定和实施竞争战略。

从实际情况见，竞争者的反应模式主要有以下四种：（壹）从容型竞争者这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知，置若惘闻，不作任何反应或反应不甚强烈。

他们开展的运营业务活动，针对的目标顾客，采取的营销战略，壹如既往。

他们“自我感觉良好”，不用担心竞争者的威胁。

这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然，可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力回天；也可能是因为他们坚信自己的顾客是永远忠实的，不会被竞争者“抢走”；也可能是他们相信自己的营销战略是对头的，不用作任何修改和补充……。

企业在识别竞争者的反应模式时，壹定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。

（二）选择型竞争者采取这种反应模式的竞争者只对某壹类或几类攻击作出反应，而对其他攻击不作反应。

例如，竞争者可能对削价反应强烈，而进行更大幅度地降价；竞争者也可能对公关和广告作出反应而寻找抗衡的计策。

这类竞争者比较常见，九十年代的席卷中原、慷慨激越的郑州“商战”就反映了这种情况，显然，对于这类竞争，企业应识别它可能或实际上对哪方面的竞争作出反应是非常重要的。

（三）风暴型竞争者采取这种反应模式的竞争者，对向其所有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应，对所有胆敢挑战的竞争予以打击。

例如普罗克特——甘布尔X公司（是美国也是世界上最大的清洁剂和化妆品制造X公司）采取这种反应模式，则它将不肯放过任何壹家去它的目标市场范围内投放清洁剂和化妆品的X公司，誓和之奋战到底，直到将它赶出目标市场。

当然，最终结果未必尽遂人愿。

可是，这类竞争者明白地向进攻者表明，最好避免任何攻击，攻击羊总比攻击老虎好壹些。

（四）随机型竞争者指无明显迹象表明，且难以预测将作何反应的壹种竞争者反应模式。

这类竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法准确预见竞争者会如何行事。

五、竞争地位分析壹系列竞争者构成壹个竞争者系统。

在这个系统中，各个企业的资源情况和运营能力的不同，必然形成高低不同的层次，也就是各自的地位不同。

分析竞争者的地位，有助于更好地制定竞争的目标和战略，决定是继续投资，维持现状，仍是收缩或退出所在的行业。

现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四类。

第二节竞争战略的壹般形式壹般竞争战略是指企业在壹定的产业或市场中，用什么样的战略思想去参加竞争，换言之，就是企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而进行的壹种谋划。

市场竞争取决于企业或X公司（Corporation）、顾客(Customer)和竞争对手(Competitor)三者的关系，称竞争三角关系或3C关系。

通过制定竞争战略，对企业的资源、能力、技术、管理、网络等加以整合，使之适应市场环境的变化，进而形成壹种持久的竞争优质。

迈克尔·波特将企业能够选择的壹般性竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略，差异化战略和集中壹点战略。

下面分别介绍这三种战略。

一、成本领先战略所谓成本领先战略就是企业要在自己从事的产业中以低成本取得领先地位，且按照成本最低这壹目标采取壹系列的政策措施，从而使企业拥有竞争优势的战略：成本领先战略的核心是产品的总成本要比竞争对手低。

企业的各项工作都要围绕降低产品的成本来进行，争取使自己产品的总成本在本行业中处于最低水平，这样，产品就能有较大的降价空间和竞争对手展开价格大战，以低价格赢得消费者，从而占领市场。

（壹）企业获取低成本优势的途径要达到成本领先，关键要积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，加强成本和管理费用的控制，最大限度地减少开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于对手而赢得竞争主动权。