低成本战略（沃尔玛；格兰仕） 高差异战略（太平洋百货） 集中战略（尼西奇；国美）
经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法
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•波特的竞争战略
•竞争优势
•成本
•特殊性
•竞争范围 •的广度
•以广大 •市场为 •目标
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•以专门 •市场为 •目标
路漫漫•其修差远兮,异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
吾将上下而求索
农夫山泉：演绎差异化战略
❖ 品牌运营的差异化
•学生和运动员 •选择切入点
•有点甜
•（广告祈求使人联想到山间的泉水）
•适度高价 •（以与众不同的千岛湖水质作支撑）
•（形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度）
•运动盖
•课堂篇
单一产品——电冰箱 制冷产品——冰柜、空调 白色家电——制冷、洗衣机、微波炉、热 水器等 全部家电——白色家电、黑色家电 进军知识产业
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•走进管理
海尔多元化特点
❖ 以质量带管理、以服务促销售 ❖ 稳扎稳打、步步为营，根据相关性进入新行
业 ❖ 不打无把握之仗 ❖ 进入方式多样化 ❖ 基础是不断提高的管理和品牌能力。
1、决策类型
❖ 按问题在组织中的地位 战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
❖ 按问题重复程度： 程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）
❖ 按后果发生的可能性大小 确定型决策、风险性决策、非确定型决策
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•走进管理
史玉柱传奇
❖ 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起 ———大落———又大起这样一个完整过程的著名 企业和企业家。
❖ 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“ 最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死 回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济 的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者 、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者 们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。
•strategies •strategies •results
•制定战略 •实施战略 •评价结 果
•分析资源
•识别优势和劣 势
二、决策
概念：决策是为了达到一定的目标，从两个或 多个可行方案中选择一个合理方案的分析和 判断过程。
讨论： 经济不景气，裁员还是降薪？
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•走进管理
战略与决策
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2020年4月13日星期一
学习目标
❖ 战略及其特征 ❖ 公司层、经营层和职能层战略 ❖ 战略制定的步骤 ❖ 决策的含义与程序 ❖ 决策的分类与方法
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一、战略
战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局 的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治 、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方 面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力 量的准备和运用。
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•（二）战略分类
•业务单位层面——竞争战略：如何在特定 市场上成功竞争,获得竞争优势
•运营层面——职能战略：组织各职能部门 如何有效利用资源实现公司层面和业务层 面战略
•公司层面——总体战略：公司整体目标和 活动范围，包括地域范围、产品线及资源 配置（多元化、国际化、纵向一体化等）
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•评 论
❖ 一成一败两个案例说明了企业的成败在 于科学的管理，在于正确的战略。战略 决策关系到企业发展方向，是企业成败 的关键。
1、忽视外部市场经济环境出现的转折性 变化，“逆势而为”导致决策失误。。
2、对行业发展方向判断失误。 3、个人经验的局限性导致决策失误。
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•差异化战略
• 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段 和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差 异、差异和差异。
•
----可口可乐公司董事
长
•差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内
独具特色
•差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货 、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以 是有形或无形
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•（三）战略管理过程
•识别组织 使命目标
战略
•1•Identify the
•organization’s •current mission, •objectives, and
•strategies
•分析环境
•2 •Analyze the •environment
•识别机会和威 胁 •3 •Identify the
海尔的腾飞
❖ 国内最大的家电生产企业 ❖ 多元化国际化经营的著名企业集团 ❖ 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石
奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业。 ❖ 中国唯一入选全球“最受尊重企业 ” ❖ 被收入哈佛教学案例பைடு நூலகம்中国企业。
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•下一
•走进管理
海尔战略发展三阶段
❖ 名牌战略——多元化战略——国际化战略 ❖ 多元化战略的成功典型
❖ 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整 个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净 亏5000万元。
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•走进管理
巨人的失败原因
❖ 一是决策失误，摊子铺得太大； ❖ 二管理不善，缺乏科学决策体系和权力约束
机制 ❖ 三是缺乏资本运作的经验，不能有效地利用
财务杠杆管理不善，经营失控。
•opportunities
•and threats
•SWOT Analysis
•4
•5
•Analyze the
•Identify
•organization’s •strengths and
•resources •weaknesses
•6
•7
•8
•Formulate •Implement •Evaluate
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两上“败笔”从辉煌走向低谷
❖ 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热 的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无 法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结 舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7 月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全 凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
吾将上下而求索
•聚焦战略
•著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争 者，成为美国市场上的独唱者。 • 从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的 时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品 牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“ 高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段 。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌 的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末 ，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品 品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自 己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用 户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成 员大聚会。
❖ 国际市场战略——先难后易
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•走进管理
巨人集团的兴衰与史玉柱
1991年春，珠海巨人新 技术公司诞生时，史玉柱宣 布：“巨人要成为中国的IBM ，东方的巨人”。然而，仅仅 6年之久，即1996年底，巨 人集团的资金链断裂，巨人 集团陷入停产倒闭的困境。
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•自行车公司的增长-份额矩阵
•相对市场份额
•高 •明星
低 •问号
•市 •高 场 增 长 率 •低
•山地
•玩
•具
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•普通
•现金牛
•狗
•波士顿矩阵的启示
•对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则 就不应该对其进行任何投资。
•公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持 平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产 者。
•矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设 下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不 具有合理性。
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经营层战略
❖ 经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略 ，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下， 各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之 下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在 市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公 司层和经营层战略是一回事。
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公司层战略：业务组合矩阵
高 行 业 销
售 （增长战略）
增 长 率 低
（维持战略)
（增长或收割) （收缩战略）
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•高
行业中相对的市场地位
低
•例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自 行车，数据如下：
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•成本 •领先
•差异 •取胜
•聚焦在 •低成本
•聚焦在 •差异取胜
•成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
•为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽 的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断