２００９年１１月第７卷第１１期项目管理技术ＰＲＯＪＥＣＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ０ 引言Ａ企业始建于１９世纪，总部设在美国，生产、销售多种类型产品，是非常典型的跨国公司。
Ａ企业拥有三个事业部生产和销售不同的产品，但却服务于同一市场价值链。
为了应对市场需求，Ａ企业在２０世跨部门营销中的项目管理——结合企业的案例分析陆歆弘１余斌２（１．上海大学房地产学院，上海 ２０１７０２；２．上海大学国际工商与管理学院，上海 ２００４４４）摘要：针对多事业部企业中跨部门营销团队的管理难点，提出项目管理的思想和工具是管理这种跨部门营销团队的有效方法。
为了应对市场对产品整合的需求和企业节约资源的需求，建立一支跨部门的营销团队是有必要的。
而在Ａ企业中，这种跨部门营销团队的实际运行困难也说明跨部门营销团队的管理值得研究。
市场营销和项目管理有很多共通之处，项目管理中的目标管理、ＷＢＳ、界面管理、矩阵式组织结构、沟通管理、进度管理和成本控制等方法对于跨部门营销团队的任务管理都是适用的。
关键词：跨部门营销团队；项目管理；案例分析收稿日期：２００９－０８－１６纪９０年代末和２１世纪初在企业原有的组织架构中逐步建立了一支跨部门的市场营销团队，该团队主要任务和工作目标是通过把现有各产品事业部的产品资源进行整合，为市场和客户提供系统产品解决方案，同时促进各产品事业部销售收入一起高速增长。
经营权完全收回。
（２）政府把水坝作为权益入股项目公司，对水坝和电站的建设经营共同负有责任。
政府参与其中，可为柬埔寨政府带来先进的管理技术和经验。
从投资人角度来讲，如果没有足够的资金同时启动ＴＯＴ项目与ＢＯＴ项目，仍可以通过ＴＯＴ特许协议经营已建项目，并在ＢＯＴ项目特许期一开始就有现金流入，而无须支付任何费用。
４ 结语在柬埔寨国家基础设施存量少、经济基础薄弱的情况下，对于一对一关联的基础设施建设项目引入ＢＯＴ和ＴＯＴ项目融资模式加以混合应用，以项目换项目的方式融资，为合理科学地引进社会投资者提供了新方法、新模式，也为其基础设施建设的发展提供了新的思路和模式。
参考文献［１］ 王敏正，王松江．ＢＯＴ项目实施指南［Ｍ］．昆明：云南科技出版社，２００２．［２］ 王松江．ＴＯＴ项目管理［Ｍ］．昆明：云南科技出版社，２００５．［３］ 王守清，柯永建．特许经营项目融资［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００８．［４］ 孔素民．ＢＯＴ、ＴＯＴ融资模式之比较评析——以经济分析法学为视角［Ｊ］．阴山学刊，２００５（１）：６９－７３．［５］ 冯锋，张瑞清．公用事业项目融资及其路径选择——基于ＢＯＴ、ＴＯＴ、ＰＰＰ模式之比较分析［Ｊ］．软科学，２００５（６）：５２－５５．［６］ 项目管理协会．项目管理知识体系指南［Ｍ］．卢有杰，王勇，译．３版．北京：电子工业出版社，２００５．［７］ 杰克·吉多，詹姆斯 Ｐ 克莱门斯．成功的项目管理［Ｍ］．张金成，译．北京：机械工业出版社，１９９８．［８］ Ｄｅｎｎｉｓ Ｌｏｃｋ．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．Ａｌｄｅｒｓｈｏｔ：ＧｏｗｅｒＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ Ｌｉｍｉｔｅｄ，２００５．２００９年第７卷第１１期正因为有了企业内外客户真实的需求，跨部门营销团队才有了存在的基础。
因此企业各事业部与跨部门营销团队之间存在合作的共同目标：①营销团队和事业部需要共同发现市场和客户需求、制定合作战略；②事业部根据客户需求研发单个产品线，营销团队依据市场客户需求发展整体解决方案；③营销团队和事业部默契合作，服务市场客户，满足他们的需求，最后企业销售额就会加速增长。
根据该目标，跨部门营销团队的作用应包括根据市场需求制定团队的市场战略，创新并改进团队针对建筑市场的整体解决方案，应用公共关系、广告、技术研讨会促销品牌及解决方案发展，建立长期合作伙伴，支持事业部赢得项目机会。
跨部门营销团队的工作重心是整体解决方案。
事业部的作用是根据市场需求制定事业部市场战略，创新并改进事业部产品线，以人员销售为主配以广告促销品牌及产品线，在跨部门营销团队的支持下，击败竞争对手赢得项目。
很明显事业部的工作重点在产品线和人员销售上。
跨部门营销团队和事业部分工合作的作用和意义在于：最大程度满足价值链上客户的不同需求，同时创造客户的需求。
企业内部协同合作，资源共享，有利于降低运营成本，创造学习性组织。
有效阻击各事业部所面对的最大竞争者（单一产品线生产者）的挑战，在市场营销的每个环节上领跑，并最终赢得市场竞争的胜利，最大程度保持高速增长以满足股东的需求。
２ 跨部门营销团队管理的难点Ａ企业中国分公司建立跨部门营销团队后，却发现出现了下述难以解决的问题：（１）沟通问题。
跨部门营销团队的沟通问题是个难点。
在团队外部，团队经理必须与各事业部经图１ 建筑市场价值链及团队客户图１ 建立跨部门营销团队的必要性Ａ企业三个事业部的产品都应用于建筑业，属于建筑产品价值链上的增值部分。
它们的市场客户包括政府主管部门、开发商、工程咨询公司、建筑设计院及施工企业等，这些客户构成了Ａ企业在建筑市场上的产品价值链客户，共同为最终建筑产品提供增值服务，如图１所示。
其主要职能是分别对材料的品牌、型号规格、技术要求、质量标准、外观效果、使用安装、售后服务及环保节能等做具体的评价工作，最后集体做出对产品的选择。
Ａ企业的跨部门营销团队所服务客户应该包括政府主管部门、开发商、工程咨询公司及建筑设计院等。
这些客户为了选择某种建筑材料，都需要先搜寻若干合格的材料生产商，然后进行比照和筛选，选出最优者，把不同的材料按项目要求整合成材料整体解决方案，并提供可行的施工方案。
但因其并非材料专业人员，常常花了很多时间搜集信息却还是事倍功半。
Ａ企业的跨部门营销团队不仅可以同时提供给这些客户三个事业部不同产品的具体信息，而且还能为他们量身定做系统解决方案，因此大受欢迎。
此外，跨部门营销团队还能及时保持与这些客户的沟通并快速响应。
由此可以说明，市场对整合产品的需求能够印证对跨部门营销团队的需求。
跨部门营销团队通过整体解决方案来满足客户需求，可以促进企业成长，击败单个产品线竞争者，其原因在于三个事业部与所处价值链的前端客户重合。
跨部门营销团队可以通过服务于价值链重合端的客户，支持三个事业部的市场营销活动，降低因为各单个事业部重复服务于相同价值链客户所造成的资源浪费，提升各事业部的销售效率和销售额。
因此企业内部各事业部对于这种跨部门市场营销团队也存在需求。
陆歆弘 等：跨部门营销中的项目管理——结合企业的案例分析２００９年第７卷第１１期项目管理技术表１ 跨部门营销团队的项目举例理以及客户沟通。
对跨国企业来说，跨部门营销团队还需与总部管理层保持沟通，以贯彻企业的营销战略。
在团队内部，其成员来自不同事业部，有各自的专业技能和性格特点，而客户整体解决方案的开发和跟踪则需要这些成员的分工合作，因此团队内部的沟通渠道多种多样，矛盾冲突也比一般团队要多。
（２）成员归属问题。
在跨部门营销团队中，成员基本上来自事业部，他们对团队的归属感不强，很少能认识到跨部门营销团队对企业利益和满足市场需求的作用，这可能导致他们对跨部门营销团队缺乏忠诚。
在矩阵式组织结构中，项目的团队成员都是临时性的，项目结束后这些成员回到原事业部。
但在企业的跨部门营销团队中，团队成员不是临时性的，只要市场有需求，该团队的任务就没有止尽。
再加上两个领导（团队经理和职能经理）的双重指挥，久而久之，团队成员会出现任务疲劳、推诿、敷衍等情况。
（３）团队经理的挑战。
立足于企业整体的可持续发展，团队经理需要和众多关注部门利益的事业部经理斡旋，争取所需要的资源和支持。
企业和各事业部的营销目标给了团队经理较多的责任和压力，因此团队经理需要更多的人力和物力支配权，并有权评价来自事业部的团队成员的表现，有权独立开展有利于企业盈利目标的营销活动，有权调动企业资源配合跨部门的营销活动等。
但事实上，企业赋予跨部门营销团队经理的权力很有限。
团队经理既好像游离于企业各部门之外，又必须紧紧依靠各事业部在技术上的专业支持。
这对团队经理的素质和能力是很大的挑战。
（４）团队目标。
由于是跨部门营销团队，各个事业部往往将自己的局部利益和目标加在团队目标上。
例如要求跨部门营销团队过多关注本部门的广告展览和营销策划，为本部门直接争取客户，或在跨部门营销团队的营销战略中过分强调本部门的战略地位，而较少考虑对团队的支持和各事业部与团队间的合作共赢。
为了求得多部门之间的平衡，跨部门营销团队的战略目标和战术行动就成了大拼盘，难有统一的战略指导思想，也难有统一的营销计划和相应控制措施、评价办法。
各事业部门对团队的目标认识不清，就不能在统一的行动准则下协调行动。
３ 项目管理在跨部门营销团队管理中的应用笔者认为，跨部门营销团队可以借鉴和引入项目管理的思想和工具，解决上文提到的问题，促进相关营销活动的成功。
３．１ 定义项目对于跨部门营销团队来说，可以将各种营销任务看做是不同的项目，因为它们符合项目的特征［１］。
因此项目管理可以在跨部门营销团队中应用，如表１所示。
这些项目之间可能彼此独立（如打假项目和新产品研发项目），团队就面临多项目管理（Ｍｕｌｔｉ－ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）；可能彼此因为服从同一个企业发展战略而相互关联，成为团队的项目群管理（Ｐｒｏｇｒａｍ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）；或因为企业的资源限制而彼此制约，成为团队的项目组合管理（ＰｏｒｔｆｏｌｉｏＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）。
参与这些项目的包括企业首席执行官、市场部经理、市场部成员、事业部经理和成员等，甚至包括客户。
因此跨部门营销团队的建立应该根据不同项目的特点选择团队成员（可兼职），围绕明确的项目目标，在资源、时间、成本等限制下，完成项目，也就完成了团队的一个个营销任务。
３．２ 矩阵式组织结构组织结构形式是实现项目有效管理的有力保障。
对于Ａ企业这样的多事业部企业来说，跨部门营销团队的建立必须考虑各事业部的业务特点和优势，以及企业的组织管理成本，建立合适的矩阵式组织结构可能是较好的选择。
２００９年第７卷第１１期如果市场已很熟悉企业每个事业部的产品，同时市场和客户需要整体解决方案，那么强项目组织结构会有优势（图２）。
营销项目团队中较强的核心队可以提供市场所需的整体解决方案。
具体而言强项目组织结构的重心应偏向于项目，而且随着组织的运行这种倾向会愈发明显。
受项目经理领导的核心队会根据项目工作的需要逐步扩大，而位于事业部下的协调队会相应缩小。
项目经理在与事业部经理的合作中，项目经理将通过对价值链的更有效影响和对销售结果的统治力而逐步成为营销战略和战术的引领者。
如果市场竞争对手的产品线不如Ａ企业，那么强事业部组织结构会更合适（图３）。