解决思路：
1．树立正确的人力资源管理理念
2．总体规划、分布实施
3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台
关于工作分析
工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。

工作分析基本流程：
1．管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作
2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统
3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报
4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、报酬因素
5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果
6．控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限
工作分析的方法：
1．问卷调查法：结构化的和开放式的工作分析目的与调查项目的关系
2．观察法
一般适用于体力劳动者
3．写实分析法
两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析
4．访谈法：应用最为广泛
个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。

对访谈技巧有较高要求
5．关键事件法及扩展的关键事件法
6．资料分析法
尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。

应与其它方法结合使用
6．能力要求法
工作分析的实施
1．时机
缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚
⏹虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行
⏹经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象
⏹刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整
⏹当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准
⏹当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考
核的标准
⏹当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评
估
2．工作分析信息的收集者
包括：工作分析专家，工作任职者及其主管
3．收集什么信息？
做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准
为什么做？工作目的、与其它工作的联系与影响
什么样的人做？任职资格
何时做？
在哪里做？工作环境
为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？
如何做？一般程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点控制的环节
4．工作分析基本流程
4．1准备阶段
✓确定工作分析的目标和侧重点（先确定目标，再根据目标确定侧重点）
✓制订总体实施方案
目的和意义
需要收集的信息内容
项目的组织形式与实施者
实施的过程或步骤
实施的时间和活动安排
分析方法的选择
界定待分析的工作样本
所需要的背景资料和配合工作
提供的结果
工作分析用语的规范
✓收集和分析有关的背景资料
国家职业分类标准
有关组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明书等）
组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系，而工作流程图则表明部门或职位之间的动态联系。

现有的职务说明书或职位描述资料
✓确定所欲收集的信息
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需要进一步澄清的信息
按照6W1H的内容考虑需要收集的信息
职责：工作任职者的主要责任范围
任务：在完成某项职能时工作人员做什么，是一项形成具
体的活动
工作行为：如“沟通”
子任务：完成一项任务时所执行的步骤
✓选择收集信息的方法
✓成立专门的工作分析小组
进行策划和提供技术支持的专家
具体实施操作的专业人员
负责联络协调的人员
4．2实施阶段
✓与有关人员沟通：了解目的和意义，消除顾虑；时间与进度；可能会使用的方法及配合方式
✓制定实施计划：更细致的操作计划。

具体到每一个时间段（天）、每个人的职责和任务、访谈或调研计划等✓实际收集和分析工作信息
职位名称分析
工作内容分析
◆工作任务
◆责任与权限
◆工作关系
◆工作量
工作环境分析：自然环境、安全环境、社会环境
任职资格（最低资格要求、理想资格要求）
◆必备的知识
◆必备的经验
◆必备的身体素质
◆必备的操作能力
◆必备的个性特征
4．3结果形成阶段
✓与有关人员审查和确认信息
⏹初稿由各岗位人员自行填写
⏹必须同该岗位的上级主管进行审查、核对和确认
✓形成岗位说明书
4．4应用反馈阶段
✓岗位说明书的培训与使用
✓岗位说明书使用的反馈与调整。