云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。

第一章总则一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。

二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。

三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。

项目管理策划的组成详见附件一。

第二章编制和审批一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目的定义由各单位根据本企业规模自行确定。

策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。

二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。

重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。

三、项目管理策划应遵循下列程序：1、了解项目各相关方的要求；2、分析项目环境和条件；3、收集项目的有关资料及类似工程信息；4、明确项目目标；5、确定项目管理组织模式、结构和职责；6、明确项目管理主要内容；7、编制项目管理策划书；8、汇总整理，报送、评审、批准。

9、项目管理策划的执行；10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善；四、项目管理策划可依据下列资料编制：1、合同文件、招投标文件以及业主的要求；2、其它相关方的要求；3、项目设计文件；4、项目的情况与特点；5、适用的法律、法规和标准、规范；6、公司管理目标和管理制度；7、企业资源状况和条件；8、有价值的历史数据。

五、项目管理策划的成果应包括以下内容（但不限于）：1、工程概况及项目管理目标；2、项目实施总体部署3、项目组织机构设置方案；4、项目总图管理；5、项目总控进度计划（明确里程碑节点目标）；6、项目重点难点和应对措施；7、拟采用主要技术方案；8、项目分包方案；9、项目施工资源（主要物资、施工机械等）配置及获取；10、项目成本策划（成本控制点）；11、项目变更、签证策划；12、资金流量计划13、风险分析与对策；14、实施计划编制计划等。

项目管理策划主要内容和要求详见附件三，参考范本详见附件四《项目管理策划书》，主要内容原则上不得随意删减，但可根据需要适当增添。

第三章策划实施一、项目经理部须按项目管理策划组织项目实施。

如施工条件发生变化，项目经理部及时调整适应工作管理要求，以求达到最优，发生重大变化按第二章要求及时调整并上报公司审批后执行。

项目策划是在特定的环境下进行的，随着项目管理组织工作的推进，依次由项目策划→实施→调整→运行→再修正→行动，形成PDCA循环。

二、项目经理部根据审批后的《项目管理策划书》，编制项目实施计划。

项目实施计划是项目管理策划的支持性文件，是实施阶段《项目管理策划书》的支撑。

项目实施计划包括（但不限于）：1、项目施工组织设计及专项方案；2、项目质量计划；3、项目职业健康安全管理计划；4、项目成本计划。

5、项目信息管理清单（梳理出项目对内对外信息管理名录、要求和责任人）等。

三、在项目规模较小、管理难度不大时，可直接编制项目实施计划，但应得到企业项目管理部门的批准。

四、各单位要适时组织项目实施策划现场评审的经验交流和学习，集团公司也将适时组织项目实施策划工作相互观摩和经验交流。

五、项目竣工验收完成后15天内，项目经理应对项目管理策划执行情况和执行效果（如项目实施策划后平米造价分析、管理费率比例、机械化率、周转材料摊销率等）进行总结，形成总结报告报公司项目管理部门。

结算完成后30天内，对成本策划、控制措施执行和执行效果进行总结，形成总结报告报公司项目管理部门和相关主管部门。

第四章检查和奖罚一、各单位项目管理部门要监督项目经理部按要求开展项目管理策划，按时完成《项目管理策划书》的编审，项目策划质量作为选择项目经理的重要依据。

重点工程至少确定三个阶段，对策划书执行情况进行检查验收，确保策划的执行和对现场实施的指导性。

对未按要求开展策划和执行不到位的项目经理部要进行通报和处罚，并将结果作为重要依据纳入对项目经理部的项目管理考核。

二、集团公司将对各单位项目管理策划工作落实情况进行监督检查，对执行不到位的单位进行通报，情节严重约谈其主要领导，项目实施策划执行情况纳入对各单位的五位一体生产管理年度考核。

第五章附则一、各单位应根据本指导意见，结合自身实际情况，制定本单位的项目管理策划实施细则，报集团公司项目管理中心备案。

二、本指导意见由集团项目管理中心负责解释，若有好的建议和意见，请及时向集团公司项目管理中心反馈。

三、本指导意见自2014年9月1日起实施。

项目管理策划体系项目策划任务表(参考)附件三《项目管理策划书》主要内容和要求附件四工程项目管理策划书（参考稿）版本：编制/日期：审核/日期：批准/日期：公司注明：各公司可根据自身情况确定评审流程及评审表单。

注：参考稿中填写了部分内容，主要是起示例作用。

【编制说明】该组织机构图可根据项目实际情况进行调整，表中内容仅供示例。

【编制说明】岗位设置和职责各公司可根据实际情况进行调整，表中内容仅供示例。

施工进度组织安排阐述：示例：本工程合同工期为420天，前期编排施工进度计划过程中，按照工期满算进行考虑，在实际生产过程中，项目将对工期进行压缩，可在雨季来临前完成主要结构施工，后期开展内装修工程。

对甲方指定分包和甲供材料进行严格控制，尽可能地缩短甲方指定分包的施工时间、限定甲供材料的进场时间，若甲方指定分包不能满足约定的计划节点或甲供材料不能按时进场，我方将以函件形式得到甲方确认，将工期风险转至甲方和第三方。

本工程位于市区内，考虑噪音对周围环境的影响，本工程夜间9 点至早晨6 点之间不进行喷锚、混凝土施工、石材面砖切割打磨等噪音较大的生产内容，其中混凝土运送市交通问题影响较大，据此项目将选定距施工现场较近的商混供应单位，并在施工过程中避开早中晚上下班高峰。

本工程施工存在甲方搬迁拆除问题，项目安排进度计划时考虑在结构收尾时期开始车库工程的土方工程。

如在此时期由于甲方搬拆不到位，导致附属工程不能按计划施工，项目部将完善相关手续，向业主提出并要求整个工程工期顺延。

【编制说明】1、策划阶段的施工总进度计划主要确定各主要施工阶段的安排，明确主要的里程碑目标，计划可以略粗。

2、结合总进度计划图，对施工进度的组织思路和安排，以及控制的关键点，需注意的主要问题等进行说明。

【编制说明】根据项目合同及项目实际，分析项目实施中的管控重点，以及将可能遇到的突出难点，并初步梳理主要的应对措施，在表中简要的将主要的措施进行阐述，需要下一步编制专项方案来完善的，在表中列明，并在项目“实施计划编制计划”中列明编制计划。

【编制说明】结合项目实际，分析对比后确定项目计划采用的主要技术方案，如是否采用铝模、爬架等新技术、新工艺，必要时可编制比选方案。

该项策划主要是突出对项目实施有重要影响的方案，常规性方案可在施工组织设计中明确。

【编制说明】根据项目施工组织安排，对拟定分包项目及分包工作内容进行确定，明确分包项目、分包形式和计划招标时间。

专业分包：是指将工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业施工的模式。

劳务分包：是指将工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包企业完成施工的模式。

通常情况下，劳务企业还提供辅助材料和小型机具设备。

扩大劳务分包：在劳务分包模式的基础上，将周转料具（如脚手架、模板等）分包给劳务企业的模式。

主材控制主要阐述：示例：施工过程中使用的主要材料，如商品混凝土、砂石等进场进行抽查，并将抽查结果做好现场记录，要求供应商现场签字。

如抽查量低于标准量，在与供应方办理结算时，该批量或该阶段材料供应量按照抽查量计算。

如抽查量高于标准量，则按照标准量进行计算。

严格按照下料单进行下料，做到长材不短用，同时加强回收利用，对于预留洞、止水螺杆垫片等零星项目的模板，尽量使用边角余料。

【编制说明】1、只对项目主要材料和涉及业主、分包单位的主要材料进行策划。

2、如接到图纸至项目开工时间非常短或其它客观因素影响，表中“计划数量”可以后面补充完善，计划数量应按企业确定的损耗率计算。

3、在策划中要体现企业管理水平的节约率，如约定分包钢材节约率，商品混凝土节约率等。

4、对主材节约率的主要控制措施做简要说明。

施工机械配置主要思路阐述：示例：塔吊停用日期的控制：一方面：积极与甲方及分包协调，控制其屋面设备的进场时间，以缩短塔吊在主体完工后的使用时间，从而达到费用控制的目的。

另一方面，如果车库开挖日期与主体完工日期之间间歇较短，可以向租赁商进行暂时报停但不拆除，报停期间费用可要求租赁商降到月租费的30%以下。

混凝土输送泵：合同签订时可在结算方式上，改过去以小票结算的方式为图纸计算量，从而控制输送费用超标的可能性。

加强施工过程管理，在实际施工中，塔吊吊送混凝土的情况时有发生，应将此部分量作好记载，从输送泵结算中扣除。

施工电梯：启用日期的控制：视工程的进展情况，待工程二次结构施工大面积展开后再申请进场安装（将各引路样板定在一层，二次结构进场前期就可先施工一层）。

这样可比计划推迟约半月安装，预计可节约费用12000 元左右。

将协助分公司与租赁商进行磋商，尽量降低或不计取停滞费。

拆除时间的控制：合理组织施工，将大量需用的材料提前运至各楼层，在大面积施工完成后，先拆除其中一台（比计划装饰完工日期至少提前一个月，节约租赁费12000 元以上）。

【编制说明】1、对项目采用的主要施工机械配置进行策划，对主要设备的控制措施可以有简要的阐述说明。

【编制说明】1、周转料的数量可根据组织实施安排进行初步估算，具体数量可在实施阶段进行调整。

对周转材料的组织来源要提前策划。