[管理学]管理学笔记重点下12目标管理的基本观点德鲁克认为，一个人不仅在工作中有目标，相反，在目标中，一个人可以决定自己的工作。

因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”。

如果一个领域没有目标，这个领域的工作将不可避免地被忽略。

因此，管理者应通过目标管理其下属，并立即组织最高管理者确定组织目标，然后必须有效地将其分解为每个部门和每个人的子目标。

管理者应根据子目标完成情况、评价和奖惩情况对下属进行评价。

第五章组织(1)组织职能1。

组织的双重含义(理解就足够了)。

从静态的角度来看，“组织”是指一群拥有共同目标和职能的人，他们拥有正式的权利和责任。

“组织”是指一个实体。

从动态的角度来看，“组织”是指一个社会组织的运作要素和活动的工作行为和过程。

“组织”是指一项活动。

2.组织功能的概念。

狭义的组织职能是指建立和完善组织体系的工作过程。

广义而言，组织职能是指从建立工作目标和组织体系到组织运行和实现工作目标的整个工作过程。

3.组织工作的原则(一旦我们每年都要参加考试，今年就尽量不参加)1.有效实现目标与精简机构相结合的原则。

2.专业分工与合作相结合的原则。

3.有效范围与合理水平相结合的原则。

4.统一指挥与分散管理相结合的原则。

5.责权利相结合的原则。

6.稳定性和适应性相结合的原则。

7.最佳选择与最佳组合相结合的原则。

8.人才使用与人才发展相结合的原则。

(二)组织结构及其设计程序(极其重要)1、组织的横向结构设计一、部门划分原则(横向和纵向)有效性原则(明确分类)2。

专业化原则。

满足社会和心理需求的原则。

部门划分方法(3) 、组织的垂直结构设计(非常重要，但不一定)1.管理范围和管理级别1。

管理范围是指由经理直接管理的下属人数。

2.管理层次是指组织内部从最高层次管理组织到最低层次管理组织的组织层次。

3.管理范围与管理水平成反比。

第二，组织的高层结构、横向组织1.高层建筑的特点(1)优点:有利于控制；明确权责关系；有利于增强管理者的权威；为下属提供晋升机会。

(2)缺点:管理成本增加；影响信息传递；不利于调动下属的积极性。

2.横向组织的特点(1)优势:有利于充分发挥下属的积极性和自主性；有利于低层管理能力的培养；有利于信息传递；节省管理成本。

(2)缺点:不利于控制；对管理人员的高质量要求；横向沟通和协调很困难。

1.组织结构特征2.组织变革趋势3.不同组织结构的比较结果(4) 、组织结构的基本形式(无比重要)一.直线系统(最典型的集中式)1。

直线制的含义是指组织没有职能组织，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2.快速沟通的优势；统一指挥；责任很明确。

3.缺点:管理人员负担过重；很难胜任复杂的工作。

4.适用于小型组织。

二。

功能系统1。

含义:在组织内设立多个职能部门，并有权向其各自业务范围内的下属下达订单。

也就是说，所有基层组织都接受所有职能部门的领导。

2.优势有利于专业管理职能的充分发挥。

3.缺点破坏了统一指挥的原则。

4.应用上图所示的原始功能系统没有实际意义。

3.直线-功能系统1。

直线职能系统是指以垂直直线指挥系统和水平职能管理系统为主体的二维管理组织。

如图4所示.3。

2.优势它不仅保证了组织的统一指挥，而且加强了专业化管理。

3.缺点:直线人员和参谋之间的关系很难协调。

4.应用目前，绝大多数组织采用这种组织模式。

4.1号分区系统。

事业部制是基于直线职能体系的框架，具有独立核算和独立运作的事业部，在总行领导下，统一政策，分散运作。

这是一个分散的系统。

划分标志:划分主要基于产品、项目或区域。

优势:有利于充分发挥事业部的主动性、主动性，更好地适应市场；公司的最高管理层关注战略问题。

有利于培养综合管理人才。

缺点:权力下放带来的缺陷:指挥不力和机构重叠；对经理的高要求。

适用:面向许多不同市场的大型组织。

经济和社会事务部主任、经济和社会事务部主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、职能组织、职能组织、职能部门、团队领导、职能部门、职能部门、职能部门、车间主任、职能部门、职能部门、车间主任、职能小组、团队领导、工厂领导、公司经理、职能部门、职能部门、甲部、乙部、工业部、丙部、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂论分权制的八个特征:集权制与分权制2.关于除法系统的中心(记住)(1)分工体系是生产的中心。

(2)分工体系是利润的中心。

(3)分工体系是成本的中心。

(4)事业部制是销售中心。

3.分工体系的核心(1)核心研发(2)主要核心投资(3)重要人事任免权(5)其他部长制1.矩阵制影视中心、剧团、广告公司、建筑公司。

(5)集权与分权一、影响集权与分权的主要因素1。

组织因素1。

组织规模；(2)所管理工作的性质和特点；(3)管理责任和决策的重要性；(4)管理控制技术的发展程度。

2.环境因素(1)组织面临的环境的复杂性；(2)组织各部门面临的环境差异程度。

这些环境因素都与集权和分权有关。

3.管理者和下属因素(1)管理者素质、偏好和人格风格；⑵被管理人素质、对工作的熟悉程度和控制能力；(3)管理者与被管理者之间的关系等因素也会影响集权与分权的程度。

第六章领导(1)领导与领导理论1.领导的含义(必须每年测试一次)所谓领导是指通过一种或多种力量对他人施加影响，并改变受影响者的行为和态度，以实现组织或团体的特定目标的过程。

领导者是在组织中起领导作用的人。

本质上，领导力是人与人之间的互动，也就是说，领导者利用他们的影响力来影响追随者的行为以实现组织目标的过程。

它是动态的、自我意识的认同，而不是制度化的安排。

领导力包括权力的运用。

领导的本质揭示了领导的基本要素，即领导的主体——领导者是实施领导行为的人。

领导的基础-领导者的影响力。

领导的目标-被领导。

领导过程——领导者影响组织目标实现的过程。

2.领导者(1) 、领导者的影响力领导者影响力的构成:(1)权限:从组织、开始，对应于、的领导职位(管理职位或领导职位)赋予领导奖励或惩罚下属的权限。

这些包括:法定权力——来自组织中的正式管理职位，这种权力是正式授予的。

奖励权力——是领导者执行或获得有形奖励(如增加报酬、选择工作)和无形奖励(如口头表扬、尊重)的权力。

惩罚权力——与奖励权力相反，它是领导者惩罚或建议惩罚下属的权力。

(2) 、领导和管理(一定要考试，死记硬背，不挂科，胜过信春哥所有)注意:答案从定义开始。

1.领导和管理密切相关，但它们之间有明显的差异。

它们是两个不同的概念。

共性:从行为的角度来看，两者都是通过影响组织内其他人的协同活动来实现组织目标的过程。

从权力构成来看，两者都是组织层面岗位设置的结果。

区别:从本质上讲，管理是一种基于法律、薪酬和强制权力来指挥下属的行为，而领导可能基于法律、薪酬和强制权力，或者更多地基于个人影响力、专业能力和模范作用。

两者之间的差异如下表所示(见表6-1)《管理指南》确定了目标流程，编制了实现目标的计划和预算，制定了实现预期目标的详细步骤和计划进度，指出了资源分配、的方向，并给出了策略展示未来的愿景和目标，指出实现愿景和目标的战略，开发实现目标所需的人力和网络结构，组织和配备人员所需的组织结构，形成和配备人员规定的权力和责任关系，制定具体的政策和程序，指导行动，建立监督完成情况的制度和方法。

指导人们与合作者交流，并指出方向、路线；让人们更好地理解目标、战略和实现目标后的好处；根据需要引导人们组成工作组、建立伙伴关系。

通过具体而详细的计划控制和解决问题，监督进展，鼓励成果和激励动员，克服改革中的障碍，鼓励努力克服人力和资源的短缺，并在初步条件下实现改革。

结果具有一定的预见性，并建立了良好的秩序；获得了诸如用户、股东等各种利益所有者所期望的关键效果。

取得更大进展的改革；有潜力按照用户的期望进一步改造新产品(3) 、领导(命令。

协调。

激励)1、命令功能:指领导者在帮助组织成员了解环境和情况方面的作用，并指明活动的目标和实现目标的方式。

2、协调功能:指组织在内部和外部因素的干扰下，领导者协调组织成员之间的关系和活动，使其朝着共同的目标前进。

3、激励功能:指领导者主动为组织成员创造能力发展空间和职业发展空间，调动下属的积极性，使他们能够努力实现组织目标。

(4) 、领导理论(不可战胜性非常重要，即使一个人被杀了，他也必须记住它)(5) 、激励理论(战无不胜很重要，也要死记硬背才能杀死)a .激励的含义动机是一个心理学术语，最初是指驱使人们行动的各种驱动力的组合，包括个人的内部驱动力和外部个人的外部驱动力。

从管理学角度对激励内涵的定义是，激励是指针改变员工行为的内在规律。

它是各种活动的总和，能够激励、引导、加强和纠正员工的行为。

激励的含义体现在以下几个基本点上:第一，激励必须按照人的客观行为规律进行；第二，激励应该使用各种能够影响人们行为的力量。

第三，激励有一个强烈的目的。

二.激励在管理中的作用(老师说他出去了，没有参加考试)三.动机的原则和基本形式(记住)(1)激励原则:1、物质利益原则2、公平原则3、微分原理4、经济原则(2)激励的基本形式1理想目标激励2组织体系和范例激励3物质利益和荣誉激励4培训、信息和改善环境四.主要激励理论(1)、马克思主义人性观(2)、西方人性假设1.麦格雷戈的研究道格拉斯·麦格雷戈(1906-1964)是美国著名的行为科学家。

他于1935年获得哈佛大学博士学位，并于1937年至1964年在麻省理工学院任教。

1957年11月，他在《美国管理评论杂志》上发表了《企业的人的维度》一文，提出了著名的“X理论-Y理论”，并在后来的著作中进一步发展。

麦格雷戈将传统的管理观点称为“x理论”，其主要内容是:(1)普通人天生厌恶工作，并会尽可能地回避工作。

(1)一般人愿意接受别人的命令，不愿意承担责任，没有野心，但寻求生活的稳定。

(3)大多数人的目标与组织目标相矛盾。

因此，大多数人必须受到强制控制和监督，并受到惩罚的威胁，以迫使他们朝着组织目标努力。

(4)大多数人想要满足他们基本的生理和安全需求，所以他们会选择那些在经济上最有利可图的东西。

(5)人群大致可分为两类。

大多数人都符合上述假设。

一些人可以克制自己。

这部分人应该对管理负责。

麦格雷戈指出，企业中的人员管理和传统的组织结构、当时的政策和计划都是基于“X理论”。

但自20世纪以来，各种各样的方法，从最严格的到最宽松的，都被采用了，结果并不十分令人满意。

因此，麦格雷戈提出了“Y理论”，其主要内容是: 人们在工作中消耗体力和智力是非常自然的，就像休息和游戏一样。

(2)控制和惩罚不是推动人们实现组织目标的唯一方式。

普通人可以监督和控制自己。