2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不 断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场 力度，向国际化企业发展。2005 5、创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、 制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美 质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的 空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
格力集团人力资源战略管理初探
2014MBA4班三组
目录
一、格力集团简介 二、格力集团发展历程 三、发展过程战略 四、企业文化 五、企业架构 六、企业人力资源战略 七、人力资源战略优势 八、未来发展危机与机遇 九、人力资源战略的调整方向 十、预见未来
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格力集团简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集 研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年 实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公 司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业， 连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。在全球拥 有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦 等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，累计申 请技术专利12000多项，其中申请发明专利近4000项。
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3、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经
济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”， 1998年公司三期工程建设 完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力 不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理。自此产量、销量、销 售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。 4、国际化阶段 (争创世界第一)
力才敢于大胆地在行业内率先推出6年免费包修、变频空调2年包换的
服务承诺。
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3、人才培养，掌控市场 “只有依靠忠诚企业的人才，才能保证企业的发展，才能保证技术创新、管理创新和营 销创新。” 2001年，董明珠明确提出“百年企业，人才管理是基础” 。为此，格力电器建立了一整 套“选、育、用、留”人才培养体系，包括德才兼备、品德优先的选人机制，“能者上、 庸者下”的内部晋升机制和优胜劣汰的竞争机制。通过建立工程技术学院的“育人工程”、 一人一居室的“安居工程”、设立自动化研究院以提高人均产值的“创新工程”和讲真话、 干实事；讲原则，办好事；讲奉献、成大事的“灵魂工程”。格力电器秉持“公平公正、 公开透明、公私分明”的管理方针，注重对干部队伍的思想和行为管理。重视人才培养和 激励体系建设，1995年开始，公司设立科技进步奖，以奖励对公司做出贡献的技术人员， 最高奖励可达100万元。 格力已与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、 制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。格力电器充分吸 收高校科研资源，开展全方位的战略合作。 为了打造学习型团队，公司投入约3000万建成格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化 的多媒体培训设施，技能型人才已经成为驱动格力电器业绩飞速增长的强劲引擎。公司建 立完善的劳动技能竞赛与评定制度 ，每年举行 “格力电器劳动技能精英赛”，涌现出各 类技能精英。
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格力集团发展过程战略
1、创业阶段 (抓产品) 1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简
陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，开发了一系列适销对路的产品， 抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 2、发展阶段(抓质量)
1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上 规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质 管理体系量，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的 狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质 量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口 碑。1995年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
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格力集团发展历程
1、营销变革，开创市场 “企业是一个整体，单靠某个部门或几个销售能人，是很难持久的。”
为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”，形 成厂商共赢局面；成立区域性销售公司，并率先在行业内实行条形码制度， 不允许跨地区销售，打破了诸侯割据局面，闻名全国的格力渠道管理模式由 此诞生。目前，格力电器在全国拥有近2万家专卖店。
格力电器确立了“技术创新，自主研发”的企业长远发展战略，在 技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成 为了中国空调业技术投入费用最高的企业。仅2012年，格力电器在技 术研发上的投入就超过40亿元。目前，格力电器是中国空调行业中拥 有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（2）人力资源规划缺失
人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务 水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的 发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限 发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作 用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统 的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适 当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员 工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有
商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。
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格力集团人力资源战略的调整方向
（1）人力资源管理理念落后
人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同 关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据 公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资 源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需 要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存 在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性 统计的层面之上，上层管理者制定的集团企业文化
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格力集团企业架构
格力集团主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职， 并直接管理投资证券部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接 管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、 小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理 管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。 此外，格力在销售渠道上的操作模式也非常独特，立足点是“大户激 励机制”通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销 售公司，利益同享，风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商 的作用，直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、零售商进行 产品的分销，这是格力最核心的特色。
2、质量领先，赢得市场
格力建立了行业独一无二的筛选分厂，对进厂的每一个零配件进行
严格检测，合格后方能上生产线；在设计、制造、采购等环节大力推行
“零缺陷”工程，使格力空调的售后返修率大大降低；全面实施“精品
战略”——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导
入卓越绩效管理模式，推进卓越绩效管理。 “好空调，格力造”，格
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格力集团人力资源战略优势
支撑格力电器创造今天辉煌的，虽然有其对信息的执著与坚持，有其对 商业模式的深刻思考，但更重要的是，都有一批核心人才以常人难以理解的 “疯狂”为其进行着创造性的工作，格力电器的技术工程师和工人们也正在 进行着一项项的技术突破。
这颇有点像马云所说的，“营销肯定不是最好的产品，最好的产品是我们 的员工，我们的员工有互联网思想，我们的员工有精力，扎扎实实的精神。” 其实，以员工为核心建立品牌核心竞争力，这是格力的企业文化。
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这或许就是格力电器的基因，它能让一个普通工人成长为工程师， 甚至是国家重大专利的发明者，在格力电器的技术发展上，秉持的策 略也是“只要有需要，在研发上不计成本”。 当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个 问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、 给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从 而激发出员工的积极性和向心力，为破解"用工荒"问题开辟了一条新 路。 一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示， 中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福 感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。在大力推进员工关怀的 同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。 “企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业， 让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”
看看格力电器最新技术的发明者黄猛，还是一个1988年出生的年轻人，这 多少让现场采访的记者有些震撼，董明珠则很淡然，她告诉记者，“我今年 最满意的事情，不是我们的销售额，也不是技术的研发成果，而是我们的企 业文化得到进一步升华，每个年轻人找到自己的目标和方向，他们不是为钱 而活，而是为自己的价值而活。”
近年来，格力空调在持续不断的国际化进程中，已多次获得“国际最佳品
牌奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示：“作
为国际化的品牌，我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力，中
国也能生产出高档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路，而
且要立志成为空调品牌中的翘楚。”未来五年，格力电器仍将继续家用、
实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。
（3）绩效管理制度不健 全
绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对 于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩 效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难 发挥绩效管理的促进作用。绩效管理反馈不畅。 格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映