生产运作管理作业案例分析姓名：***学号： ************班级：信管101案例4爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。

那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。

爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。

它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。

主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。

它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。

正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。

这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。

因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。

除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。

这是可以理解的。

军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。

在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。

而每年最大的争端是在费用的分摊上。

金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。

他们的留成和奖金是与利润挂钩的。

瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。

由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。

一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。

每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。

李先生很同情瓦厂的管理部门。

他们经常处在交叉火力点上。

而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。

但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。

李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。

一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。

他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。

因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。

李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。

但他迟迟下不了这个决心。

他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。

李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。

瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。

他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。

讨论：你有什么好的建议解决问题？答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述：1.基本情况爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示：一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。

其他情况：（1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。

（2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。

（3）三分厂的职工人数约为公司总人数的四分之一。

（4）2.爱华电子的三个分厂目前存在以下几个较大的问题：⑴一、二分厂无序争夺使用三分厂的配套能力资源，如冒报配套生产计划。

⑵三分厂为二分厂军品生产所提供的配套部品经常出现质量问题。

⑶三分厂与一、二分厂成本费用结算方式不清晰、明确，以至于一、二分厂为降低自己的成本费用分摊而互相推诿。

⑷年轻干部不愿到三分厂去，一是因为由于与一、二分厂矛盾的问题，工作不好开展，二是顾虑在三分厂基本没有晋升的机会。

⑸三分厂的中干没有发挥其应尽的职责，以至于总部相关管理部门需要深度干预。

⑹若拆分三分厂，将其分别划入一、二分厂，则会削弱公司整体生产规模的经济性，并且会因技术资源分散而导致整体技术力量下降。

3.原因及机理分析诸多问题的症结首先是经营体制有问题：三分厂没有被赋予正确的开展生产经营的责权利，公司总部对于三个分厂的管理监督也不到位。

由于三分厂与其他两个分厂事实上的不对等关系，一、二分厂无论谁给出的生产计划，三分厂都只有执行的义务，造成“一仆二主”局面。

两个“主子”一方面想方设法、甚至弄虚作假让“仆人”多为自己干活，另一方面又都不愿为“仆人”干活的“花销”买单。

长此以往，“仆人”除了不顾“活路”的质量疲于应付外，只好自己“炒”自己了。

其次是绩效考核体制有问题：由于三分厂没有实行承包经济责任制，员工的薪酬无法与其劳动的付出挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。

这种典型的计划经济下的国营企业模式，不可能使企业充满活力。

第三是干部任用体制有问题：可能是由于能直接产生销售利润的一、二分厂的领导的业绩更直观，所以历来总公司的高层都产生于这两个分厂；而比较起来，三分厂似乎没有给公司直接贡献过什么利润，其业绩显现不出来，所以这里的中干从来不被青睐，以至于没有出过一个公司的高管。

年轻干部都不愿留在三分厂，一、二分厂的干部也不愿调过来。

这是肯定的，谁愿意到一个问题一大堆，而且干好了也没有多少盼头的企业去？所以，当三分厂的干部不能有效发挥其管理职能时，只好有劳总部的李副总经理了。

第四是经营理念有问题：在市场经济如此发达的今天，许多问题若用市场机制来处理，自然迎刃而解。

一、二分厂把配件来源只盯在三分厂，即使三分厂能力有限，也不考虑把配套任务向广大的加工市场外包，所以不能开源，只好“截流”了4.对爱华电子公司的建议根据对爱华电子目前形势的以上分析，建议采取以下措施：①三分厂不能拆分。

要对三分厂进行多方位的体制改革，充分发挥其生产效能，为一、二分厂作好配套服务，作到整个集团的利益最大化。

②对三分厂实行经济承包责任制。

通过承包制，一方面可以使其与一、二分厂处与平等的经济地位，以理顺经济关系和财务关系，三者之间对配套件的委托加工和结算应该参照优惠的市场价格进行；另一方面可以提升三分厂的绩效考核体制，提高员工的生产和管理积极性。

③三分厂还要改变以往的被动姿态，积极主动地对一、二分厂的配套需求进行调查和研究，对他们的订单进行合理的工期安排；还要加强质量管理体系的有效运行，切实保证配套件的质量，特别是对二分厂的军品需求更要严加质量控制。

④改变原有的干部考核任用制度中只重经济效益的观念。

当然对于员工或干部的晋升渠道，还可以做多样化的设计。

⑤公司总部要加强对三个分厂的业务指导和监管，杜绝只顾局部利益而不顾大局的一切短视行为。

⑥在适当的条件下，在三个分厂的配套关系中引入真正的市场机制。

一、二分厂除了可以在三分厂加工配套件外，也可以寻求其他的市场配套来源；三分厂也不光是只能为一、二分厂代工，它也可以在市场上寻求更大的发展空间，变纯粹的成本中心为公司新的利润中心。

案例5品质部长碰了“软钉子”1997 年入夏以来 , 某有限公司的产品索赔已经连续几个月居高不下 , 每个月都有7次索赔案件发生，为此 , 公司于 8 月开展了“查问题原因，补管理漏洞 , 全面提高质量意识 " 的质量月活动，品质保证部一时成为全公司最忙的部门 , 品质保证部部长叶军则成为全公司最忙的人 . 整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育…该公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。

目前拥有员工 350 多人 , 各种先进精密仪器 100 余台套 , 建筑面积10000 平米 ,可根据用户要求生产加工各种专用电束线 , 产品规格已达 150 余种。

自 1993 年初投产以来 , 以其先进的工艺技术和可靠的产品质量, 赢得国内外客户的广泛赞誉 , 需求量直线上升。

因此 , 公司在 1995 年末和 1996 年末两次扩大生产规模。

但是 , 随着产品规格的不断增多、生产规模的迅速扩大 , 质量波动也随之而来 , 用户索赔案件开始逐渐增多…根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题叶部长将其归纳为以下几类 :(1) 新员工素质较差 (60% 为初中生)，教育不够 , 质量意识谈薄 , 对产品质量认识比较模糊 , 不能严格按照操作规程操作。

(2) 技术文件不规范 , 个别工序有随意更改、涂写图纸和按领导口头指示作业的现象。

这造成立过程参数值和质量特性值不清晰、不准确 , 导致过批量性的加工错误。

(3) 工序间的质量控制力度不够 , 产品质量仅靠最终检查保证。

只重视事后处理 , 缺乏事前预防控制措施 , 直接导致不合格品失控。

(4) 缺乏完善的质量保证体系 , 对不合格品的产生原因及对策 , 缺乏深层次的探讨 , 因而 , 导致同类质量问题多次重复出现。

为了解决目前出现的各种质量问题、提高公司经营管理水平、为公司的进一步发展奠定坚实的基础 , 经公司董事会研究决定准备根据 IS09000 系列标准建立高水平的质量管理体系 , 同时授权品质保证部组织实施 .要求尽快通过认证审核 , 并取得认证证书。

但在各部门经理参加的认证准备会上 , 这个决定却并未得到积极响应。

原因很简单 : 一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多 , 操作不熟练、教育不够、监督不利 , 只要加强教育、监督、指导 , 完全可以减少和避免类似事故；二是大家对 IS09000 系列标准缺乏充分的了解和认识 , 认为 lSO9000系列标准是国际水平的要求 , 对于我们这个技术含量较低的来料加工型企业没有太大必要。

而且 ,IS09000 系列际准概括性强 , 理解起来很困难 , 执行中易于流于形式 , 成为空架子 , 不如原有的 TQM来得实在，因而，大家未能就实施ISO9000 系列标准取得共识。

一些人开玩笑地说品质保证部叶部长碰了一个“软钉子”。

会后，叶部长又重新研究了有关 IS09000 系列标准的资料，并将之与 TQM 竹进行了仔细比较 .分析了各自对企业发展的意义，又重新树立了推行ISO9000 系列标准的信心 ,为了便于大家的理解和接受 .叶部长根据自己多年对ISO9000系列标准的理解和经验，高度概括为12个字，“有章可循，有章必依，有据可查”。

即与标准要求相关的业务都要有规章制度和作业标准,有作业标准必须遵循，而且要有证据可以查验。

看着自己的“杰作”，他不禁有些得意。

兴奋之余 ,叶部长又组织召开了标准学习会 , 但与会者的反应很冷淡，仍有些人坚持认为现有的质量管理 (TQM) 完全可以满足需要 , 搞什么IS09000 系列标准认证，纯属多此一举，还有人说现有的质量管理体系已运行四年了 , 公司上下都已适应了它的要求 , 如果再适应新的体系弄不好会引起混乱 ; 甚至还有人强调说现在生产太忙，再搞什么认证 , 恐怕没有时间……叶部长听了之后 , 得意之情一扫而光 , 不觉又陷入了迷茫之中…讨论：为什么公司推行了TQM还会出现那么多质量问题？TQM与ISO9000的关系是怎样的？是否相互排斥和替代？如何克服阻力？采取什么措施保证其实施？答：经过对案例进行认真的分析过后，我将问题分为以下几个部分分点进行回答：一．为什么公司推行了TQM还会出现那么多质量问题？1.管理者缺乏质量观念，没有保证质量的全面计划、有效措施，未将质量放在足够重要的地位，未从一开始就强调质量。