内容摘要：本文在简述业务外包经营模式演变历程的基础上，指出业务外包已经成为众多企业培育核心竞争力的重要途径之一。

继而论述了业务外包企业供应商关系管理的必要性。

又从关系层次和关系特性两个角度对业务外包企业供应商关系管理的复杂性进行分析。

在业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的研究基础上，对供应商管理模式的演进过程进行了分析，以求为外包企业在供应商关系管理实践提供理论指导。

关键词：业务外包供应商关系管理
gary hamel和c.k. praharad认为，当企业发现那些不具备独特竞争力的业务，并且继续发展这些业务不能给企业带来价值增值时，应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。

这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式，称之为业务外包。

原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司，他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。

伴随着西方工业革命，业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。

直到20世纪初，随着企业中央集权型组织结构的出现，业务外包的发展出现萎缩和停滞。

然而，在经济全球化、一体化趋势不断增强的今天，业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。

初期的业务外包只涉及企业的辅助性业务活动，如：餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。

随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择，业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域，如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。

进入20世纪90年代以后，internet技术和电子商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略，业务外包模式开始进入企业核心业务。

摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包，从而开启了业务外包的崭新一页。

业务外包企业供应商关系管理的必要性
提高业务外包品质
然而，在纵向价值链瓦解的今天，外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我―采购方―购买；你―供应方―销售”的关系，而是具有更紧密（通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低）、更深入（渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作）、更稳定的关系（建立长期的供应关系）的特征。

因此，供应商作为外包企业的延伸，必须被纳入企业经营管理的范畴，以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质，降低生产成本，并进一步增进企业竞争优势，这成为企业刻不容缓的课题。

实现“业务包”向“价值包”的转变
业务外包企业供应商关系的复杂性
传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。

这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。

而随着业务外包的深入，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。

供应商关系层次的复杂性
在传统交易模式中，企业与竞争者直接与供应商发生交易，形成单链条的供应商关系。

当业务外包模式被采用后，外包企业供应商关系不仅包括外包企业与其供应商之间的关系，还包括承包企业与其供应商之间，以及承包企业供应商与其供应商之间的关系。

原本端到端的客户、供应商关系被由客户的客户、供应商的供应商交织形成的供应商网络所代替，呈现出多链条的特征，如图1所示。

另一方面，从业务外包的规模经济性来看，企业为了适应更加激烈的市场竞争，通过将部分业务外包来降低成本。

因此企业需要进一步密切与供应商、制造商、销售商之间的关系，以实现对成本的控制。

从业务外包战略决策角度来看，企业为了适应竞争环境，要不断调整组织形式以适应其战略需要。

集权式的组织结构已经无法满足竞争需求，企业通过将部分业务外包出去，从而专注于特定目标市场。

这种从内部关系管理转换为外部供应商关系管理的过程，使这种关系层次更加复杂。

同时各种企业联盟的建立与发展也使得企业供应商关系层次向纵深发展。

供应商关系特性的复杂性
从关系特性来看，在传统交易模式中，如果不考虑买方市场或卖方市场，那么无论是供应商还是采购方都处于挑选与被挑选的地位，且双方只具有有限的能力来建立并维持彼此之间的关系；同时，采购方和供应商具备同样的能力决定与谁加强、维系或中断商业关系。

然而，业务外包企业通过供应商关系管理，使外包企业与上下游供应商之间摆脱了单纯的竞争和讨价还价。

外包过程中虽然需要大量的合同、条款来对整个活动进行规划和控制，但所有这些条款都需要依靠在客户与供应商之间的关系来实施。

由于价值链延伸，企业与各级供应商需要在保证多方既定利益的基础上实现战略性协作。

任何一方终止或加强与另一方的商业关系将引起多方的连锁反应。

此外，在传统交易模式中，采购方评价供应商的表现主要利用价格、货期和质量三项指标来完成（ghodsypour、o'brien, 1998）。

而在业务外包经营模式中，除了这三项指标，供应商的潜在产品开发能力、技术能力、独立性、战略性、组织柔性也成为企业评价的重要指标。

供应商关系管理模式演变
外包企业根据其自身的优势资源与企业经营策略会产生多种形式的业务外包需求，相应地与供应商形成多种供应商关系，而供应商关系的特质也会直接影响到企业的管理方式。

正是如此，管理者必须通过正确理解与管理供应商关系，才能够对业务外包的经营机会以及发展前景进行评估。

在纵向价值链瓦解的今天，供应链管理模式则成为众多企业的战略选择。

供应链管理最重要的特征是，在供应链中的信息以标准的、一致的形式，通过相同或类似的系统流动到链上的每一个成员，从而极大地提高了供应链效率。

当全球竞争继续发展并且延伸到不同的供应链网络中，就形成了网络型供应商关系模式。

网络型模式是多个外包企业与多个供应商间的网络关系。

这种管理模式更加强调不同供应链上的企业之间以及供应商之间的自愿的、主动的合作方式。

网络中的所有成员为了取得各自竞争优势，必须分享共同目标，由此在企业之间、供应商之间以及企业与供应商之间形成了更加平等的地位。

本文在论述业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的基础上，对两类典型的供应商关系管理模式进行解析。

供应商关系管理对业务外包企业提升外包品质，实现从“业务包”向“价值包”的转变起到关键作用。

由于供应商关系管理具有复杂性的特征，业务外包
企业切忌将供应商关系简单化，切忌采取“非此即彼”的极端化管理模式。

业务外包企业应根据各种供应商关系特点并结合企业内外环境特征，采取恰当的管理模式，以求能够最大程度地开发供应商潜力，从而提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。