数字化转型战略
01
背景和简介
近年来，几乎所有行业的公司都采取了一系列的举措来探索
新的数字技术，并从中获益。

数字化转型通常涉及到组织架构、公司核心业务及业务流程。

公司需要转变管理思维来适应这些复
杂的转变，一个重要的解决方法就是制定一个匹配公司发展需求
的数字化转型战略。

数字化的潜在好处是多方面的，包括增加销售额或提升生产率，增强与客户的互动等，甚至可以重塑商业模式。

由于数字化
转型的影响广泛且深远，数字转型战略需要贯穿于其他业务战略，并应与它们保持协调一致（见下图）。

与通常的IT战略更关注公司内部IT基础设施的使用和管
理不同，数字化转型战略有着不同的视角。

从以业务为中心的角
度来看，数字化转型战略集中于新技术带来的产品、过程和组织
方面的变革，涉及的范围更广，包括与客户互动的相关活动。

相
比来说，数字化转型战略是一种支撑企业由于数字技术集成而产
生的转型。

02
数字化转型战略的四个维度
数字化转型战略可以从四个基本维度来了解：技术的使用、价值创造的变化、结构变化和财务资源。

首先，技术的使用涉及到公司对新技术的态度以及开发这些技术的能力。

一个公司是否需要它取决于它是否想要成为市场的领导者。

虽然成为技术市场的领导者可以带来竞争优势，并可以创造机会使其他公司依赖于自己的技术标准，但也可能带来更大的风险，并对公司的技术能力要求更大。

其次，从商业的角度来看，新技术的使用通常意味着价值创造的变化，这涉及到数字化转型战略对公司价值链的影响，即新的数字化活动与传统的核心业务的偏离程度。

偏离一定程度上提供了丰富现有产品和服务组合的机会，但也往往伴随着对不同技术和与产品有关的能力的更大的要求。

再者，由于使用的技术和创造价值的形式不同，通常需要进行公司组织架构的改革，特别是新的数字化活动在公司组织架构中的位置，以便为新的业务提供充分的支撑。

如果改变的程度相当有限，将新的业务并入现有的组织架构可能比较合理，而如果要进行更大的改变，最好在公司内部设立一个独立的子公司。

最后，前三个维度只有在考虑到财务资源后才能实现转变，包括公司由于核心业务的减少带来的财务压力而必须采取行动的紧迫性，以及为数字化转型提供必备的资金。

财务资源既是数字化转型的驱动力，也是制约力量。

为了确保数字化转型战略的成功，必须密切协调好这四个不同的维度。

03
数字化转型的程序
数字转型是一项持续复杂的事业，它可以重塑公司的运营。

公司应该确保数字化转型战略负责人具有足够的经验。

到目前为止，还没有明确的答案该由谁来负责数字化转型战略，除了首席信息官、首席执行官外，潜在的候选人还包括专门的业务转型经理或首席数字官（C D O）等新角色。

在任何情况下，数字化转型的长期过程中负责人最好是同一个人。

此外，从最初的规划阶段开
始，高层管理人员的支持在整个转型过程中是必不可少的，因为数字化转型战略影响整个公司，其执行可能会导致来自公司不同领域的阻力。

应对这种阻力，需要受转型影响的不同利益相关者的积极参与。

除了初始阶段和进一步实施所需的充足人手外，企业还需要完善制定、实施、评估和调整数字转型战略的程序。

这是一项复杂的工作，需要来自公司内外的专家的支持。

此外，由于数字技术可能会迅速更新，数字转型战略的基本假设通常存在高度不确定性。

因此，需要有明确的程序来持续的重新评估数字化转型战略。

04
建筑企业的数字化转型
除了个别大型工程公司外，很少有建筑公司能够完全数字化经营。

所有行业的公司都报告说，数字化转型往往达不到预期。

常见的挑战包括对数字化的定义不明确，对转型应完成哪些目标的想法比较模糊，以及数字工具与业务流程的集成不周等。

但这些因素并不能完全解释为什么建筑行业的数字化转型如此艰难。

建筑业的以下特点使得数字化转型具有特别高的挑战性：（1）碎片化。

建筑项目通常沿着价值链进行分散，价值链中的每一步都涉及多层承包商和分包商。

因此，跨项目实施数字解决方案需要协调组织之间的变革，鉴于建筑合同的短期性且经常是对抗性，这项任务尤其艰巨。

（2）缺少复制。

建筑项目几乎都具有独特的要求，需要定制设计和交付方法。

由于这些方法很少重复，因此很难在众多项目中引入变革。

（3）变化性。

通常一个新的建设项目将涉及一组新的组织协同工作，项目团队也很少能保持一致。

承包商在企业层面也面临类似的挑战，劳动力流失率很高。

在项目和公司层面的横向影
响使得建筑公司难以建立新的工作方法，并建立从一个项目延续
到下一个项目的能力。

（4）权力下放。

大型建筑企业往往高度联合，业务部门往
往遵循自己的流程，而不是标准化流程，尤其是因为许多公司通
过收购小公司而成长。

并且个别项目发生在远离公司办公室的地点，很少有网站有利于教工人如何以新的方式工作或使用先进的
技术。

建筑行业的这些特性使公司难以开发可应用于多个项目的
数字化转型方案。

更常见的情况是，各个团队和业务单位将开发
自己的数字化转型方案，而无法与其他部门协调。

为了应对上述挑战，建筑公司必须深思熟虑，以处理其数字
化转型。

行业中的经验表明采用五种做法将增加成功的可能性，使公司能够从数字中获取更大的价值。

（1）专注于修复痛点，而不是安装I T解决方案
在世界各地，建筑企业正在升级和更换传统的后办公室系统，同时实施新的系统和软件，以提高工程和现场生产力。

但是，公
司可能过于关注IT，以其本身为目的，对系统和软件进行改进。

这种情况可能会导致数字化转型方案无法带来明显的好处，而员
工注意到这一点，所以并不采用它。

建筑公司可以通过确定能够提高性能的运营更改，然后定义
能够实现这些运营更改的数字化转型，来增加数字技术带来积极
影响的可能性。

这种以流程为中心的方法有助于将每个用例集中
在实际业务需求上，同时抑制追逐技术趋势的冲动，也更容易在
多个项目上复制，并介绍给新工作人员。

（2）实施促进协作的数字化转型
很多建筑企业实施的数字化转型，为了避免在分散的价值链
中跨多个组织工作的复杂性，只适用于一项活动或交易。

但是，开发目标狭窄的数字化转型通常意味着公司错失一个宝贵的机
会：阻止由于信息在交易和职能之间的交接过程中无法有效传输而可能发生的大量效率损失。

因此，建筑公司应特别注意涉及多个职能战略时应平滑它们之间的互动，促进和支持不同方之间的协作。

（3）重新设计和重组工程团队
数字技术给工程设计带来了深刻的变化。

例如，生成设计工具根据用户定义的规范自动提出一系列设计选项，可以从根本上缩短开发设计的时间。

审查和优化生成设计产品的能力与构思原始设计的能力一样重要。

此外，模块化构造方法的采用更重视设计元素的标准化，并将其存储在设计库中，以便可以一遍又一遍地使用。

应用这些新技术不仅需要设计师学习技术技能，还需要以新的方式进行设计，具有内部设计功能的建筑公司应具备新的技术技能。

（4）调整项目基准以获取价值
很多公司从数字化中看到了一些生产率提升，但对利润的影响很小，因为增加生产力的节省无法弥补实施新软件和系统的成本。

当提高生产力的用例在执行阶段创建浮点，并且经理忽略从项目基线中删除此浮点时，可能会发生这种情况。

要从数字用例中实现全部的底线效益，管理者必须调整基线，以消除非生产性时间并创造价值。

（5）连接项目以释放整个企业的影响
在典型的分散式的建筑公司，企业单位领导者很容易专注于优化项目，同时忽略了企业范围的数字化转型，而这些原本能释放全新的价值浪潮，因为公司在其各个业务部门中标准化其数字工具和平台，并共享来自项目的更多数据。

因此建筑公司必须选择合适的时间开始开发企业范围的数字化转型。

总体来说，虽然面临一些困难，但数字化转型发展势不可挡，企业的数字化转型也是势在必行。