战略优势，是企业在较长时期内，在至 关全局经营成败方面所拥有的强大能力、 丰富的资源和优势地位。
如何寻求本企业的战略优势？寻求本企 业的战略优势，有三条基本的战略途径：
1、强化成功关键因素 2、增强与竞争对手的差异性 3、建立新的竞争规则
途径一：强化成功关键因素
成功关键因素，即对企业经营成败起决定作 用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因 素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环 节（方面）使竞争对手无法与已抗衡。其主要特 点是： 1、要达到的目的是建立正面竞争优势 2、遵循的原则是：你做得好，我做得更好 3、工作要点是在竞争对手也努力的方面，比其更努 力，且取得更大的成效 4、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域
确定成功关键因素的具体方法有比较法 和市场分析法。
确定成功关键因素的方法---比较法
比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。 差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较，以免 有所遗漏。
创新 基础管理
企业
拉动力
止动力
环境
海尔张瑞敏的球体斜坡理论
三株集团的十五大失误
• 三株发展简史： • 1993年底投资研制成功“三株口服液” • 1994年销售额为1亿元 • 1995年销售额达到20亿元 • 1996年销售额跃升到80亿元 • 1997年销售额回落到70亿元 • 1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂
如何提升企业核心竞争力
----企业战略营销实务
企业竞争力的三个层次
• 1、直接竞争力，即直接作用于 市场、顾客和供应者的各种因 素的好坏强弱，它包括满足顾 客与供应者要求的一系列因素。 主要包括产品、价格、渠道和 促销等因素。
•
2、前提性竞争力，这主要
指那些对直接竞争力起决定作
用的企业内部各种因素的好坏
强化成功关键因素的步骤
第一步 确定成功关键因素 第二步 强化成功关键因素 。
第一步 确定成功关键因素
一般或通过以下线索找到成功关键因素： 1、不容易取得的资源方面 2、不容易建立的功能方面 3、难以控制的经营过程方面 4、对利润影响大的资源或作业方面 5、要求起点高而又不容易达到的方面 6、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面
决定进入障碍的因素有以下几个方面：
1、规模经济 2、产品差异化 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉 价劳动力） 7、政策
现有行业内企业之间的竞争
有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要 有以下六个方面： 1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为 了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突 破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其 他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多 的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反 击的资源，也会加剧行业内的竞争。 2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步 就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发 展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上， 从而使现有竞争者的竞争激化。 3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时， 企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措 施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接 导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。
购买者的讨价还价能力
1、购买者的集中程度 2、购买者从本行业购买产品的标准化程度 3、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本
或购买额的比重 4、购买者的转换成本 5、购买者的购买能力 6、购买者采取后向联合的现实威胁 7、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务
的影响程度 8、购买者掌握的信息
二、寻求战略优势
替代品是指那些与本企业生产经营产品具有 相同或相似功能的产品
来自替代品的压力有三个因素： 1、替代者的盈利能力。 2、替代者采取的经营策略 3、购买者的转换成本。
供应商的讨价还价能力
1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。 2、供应品可替代的程度 3、本行业或本企业对供应商的重要程度 4、供应商对本行业或本企业的重要程度 5、供应品的差异化程度和转换成本高低 6、供应商的前向一体化的可能性 7、本行业内或本企业后向一体化的可能性。
6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。 这是由以下原因造成的：
（1）专业化的固定资产 （2）退出的费用高 （3）战略关系密切 （4）感情障碍 （5）政府和社会的约束
进入障碍与退出障碍综合分析
进入障碍
高
Байду номын сангаас
利润高 风险小
利润高 风险大
利润低 风险小 低
利润低
风险大 高
退出障碍
来自替代品的压力
现有行业内企业之间的竞争
4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激 烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企 业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。
5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新 的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业 产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗 衡。
强弱。主要包括人力资源状况、
研究开发能力、财务管理、营
销管理、运营管理等几个方面。
•
3、基础性竞争力，主要表
现为企业经济效益的高低。
核心竞争力的三个条件
能够称之为核心竞争力 的，必须具备以下三 个条件：
1、独特性 2、延展性 3、价值性
如何提升企业核心竞争力
一、分析竞争态势 二、寻求战略优势 三、确定战略重点
一、分析竞争态势
我们面临什么样的竞争态势
• 新进入者的威胁 • 现有行业内企业之间的竞争 • 来自替代品的压力 • 供应商的讨价还价能力 • 购买者的讨价还价能力
新进入者的威胁
任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多 可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有 企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者 感到困难重重，进入威胁就会小。