Peter F. Drucker
彼得.德魯克
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目标管理法
目标管理法在西方已成为一种重要的管理制 度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标， 以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。 • 考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工 作业绩上 • 考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者 • 员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从 而极大地调动了员工的工作热情。
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叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说 明突出事实，包括：
• 用事实说明，以往工作取得了那些明显的 成果；
• 工作上存在的不足和缺陷是什么。
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图尺度法
是采用最普遍的一种方法。它是指 由考核者根据量表，对员工每一个考核项 目的表现作出评价和记分，常用5点量表。
• 选择绩效评价要素/考核项目； • 确定各项评价要素的权重； • 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； • 直接上级根据图表对员工进行评价。
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目标设定的Smart原则
• Specific ：清楚地说明要达成哪些成果以及
实现的程度，即目标清晰可行
• Measurable ：可进行质量和数量的衡量 • Achievable ：目标具有挑战性但能够实现 • Relevant ：与关键职责相关 • Time framed ：规定目标在一定期限内完
• 建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法；
• 根据员工的工作情况和结果对照标准进 行评价。
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关键事件法
由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五 十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作 成败的关键性事实，据此对员工进行评价 • 规定最“好”和最“坏”的工作标准； • 在日常工作中记录并保存员工的表现； • 根据保存的记录，对员工进行评价。 • 主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反 馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）
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对行为法的评价
• 能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定 行为联系在一起
• 事先规定好各种情况的得分表
• 根据得分表计分
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混合标准尺度法举例：办公室职员
序号
典型绩效表现
评价符号
1 有正常自信，通常对工作有把握， 只偶尔踌躇一下
2 工作效率欠佳，完成任务时间长， 有时不能按时完成
3 口头及书面汇报都有条理，考虑 周到，很少需要另外补充
4 工作中有些畏缩，往往不果断， 偶尔甚至对事情采取回避态度
择7点或9点等级尺度评价法； 管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分
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举例：维修人员行为锚定等级标准
考核要素：工作准备
等级
行为锚
7 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备
在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新 的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来
6 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备
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目标管理法的三大焦点
• 管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于考 核评价的工作目标
• 管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行充 分的沟通和讨论
• 下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面 的支撑
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目标订立的流程
个人远景描绘
使命 远景
组织现况分析
远景使命描绘
价值观
分 析
SWOT矩阵分析
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混合标准尺度法举例：办公室职员
序号
典型绩效表现
5 有时汇报得无条理、不完整，需补充 修改
6 效率基本符合要求，一般能及时完成 任务
7 敏捷、干练，总能按进度完成，并能 很快适应新任务
8 言行举止都表现得颇有自信，对各种 情况能迅速作出果断反应
9 汇报的内容多是有意义而有用的，结 构也较有条理，但往往需作补充报告
• 无法将组织的战略目标联系在一起 • 具有较强的主观性（信度） • 缺乏对员工的明确反馈
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对特性法的评价
• 主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认 为对企业的成功是非常有利的特性
• 由于容易开发，因而运用最为普遍
• 特性与绩效的相关性不高（效度） • 具有较强的主观性（信度） • 无法为员工提供具体的绩效指导 • 与组织的战略一致性较低
新客户(一年以内)销 货额/营销收入
广告费用/营销收入
新市场营收/总营收(一年内) 市场分散达成率(与预算比较) 客户数据文件(年度累计件数)
销售业绩
市场情报的书面档案
接单量
市场预测的精确程度与差异分析(
市场占有率
与历史比较)
品牌形象
竞争者数据文件
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部门
财务指标
管理指标
研发
部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
评估事实依据
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（续）评分等级说明
等级 分数
评分标准
优秀 良好 合格 有待改进
5 工作所有方面的绩效都非常突出，大大 超过要求的工作标准
4 工作所有方面的绩效都比较突出，多数 超过要求的工作标准
3 工作所有方面的绩效都达到合格工作标 准要求
评价中心法、素质测评法
价和适应性评价
Hale Waihona Puke 2绩效考核评价方法分类（二）
类别
方法
适用范围
比较法 排序比较法、强制分布法、配 主要用于区
对比较法、因素排序法
分雇员绩效
特性法 图尺度法*、混合标准尺度法*
行为法 关键事件法*、行为锚定等级 评价法*、行为观察评价法、 评价中心法
适用于评价 不太复杂的 工作
结果法 目标管理法*
组织文化调查
信念 文化
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析
拟 定
顾客 市场
市场优势策略
体质强化策略
组织 管理
产品
核心能力
年度目标拟定
部门目标 执 行
预算
个人目标
人力发 展计划
可衡量绩效
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指标
目标设定的依据
1. 组织/部门的年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 上一个考核周期没有完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的专案项目 6. 个人能力、发展意愿
成
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部门绩效目标举例
部门
财务指标
管理指标
营收达成率 营收净额
不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率
毛利率
销售计划的完成率
利润率
参展率 拜访客户数
每位职工销货额
库存降低率
业务 坏帐率
交货延迟数 新产品/营销收入比例
营销费用/营销收入 客户资料的累计数(标准格式)
比率
产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对)
毛利/营销收入比率 交货延迟日
人工费用/营销收入
付款延迟日 坏帐率(迟收率)
平均存货成本
客户资料的文件数(标准格式)
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续
部门
财务指标
管理指标
部门预算达成率 每位职工销售配额达成率
营销收入达成率 行销计划的周延性与检讨
管销费用成长率 新产品/旧产品比率(金额或产品项
管销费用/营销收入 目比例)
市场 开发
责任心 主动性 协调性 纪律性
1
1
2
3
2
3
1
2
3
4
3
1
4
2
5
6
5
6
6
4
6
5
4
5
合计 7 8 11 17 21 20
6
C. 配对比较法
• 把每一位员工与其他员工一一配对，分别 进行比较。
• 每一次比较时，给表现好的员工记“+”， 另一个员工记“_”。
• 所有员工都比较完后，计算每个人“+” 的个数，“+”个数多者排名在前。
4. 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从 而得出一幅职务基本特性的总体画面。
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关键事件举例－家电维修人员
一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷 和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题， • 维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因 • 然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零 配件 • 当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找， 以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰 箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。
质量法
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比较法
A. 排序比较法 B. 因素排序法 C. 配对比较法 D. 强制分布法
4
A. 排序比较法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
5
B. 因素排序法（分因素比较）
姓名 A B C D E F
3. 常用的绩效评价方法
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绩效考核评价方法分类（一）
类别
方法
适用范围
相对评价法 排序比较法、配对比较法、强制 主要用于确定奖
分布法
金分配等
绝对评价法 图尺度法、混合尺度法、目标管 理法、行为锚定评价法等
事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度 主要用于观察、
记录法，指导记录法
记录考核的事实
依据
量表测评法 问卷测评法、行为锚定评价法、 主要用于潜力评
含人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献
金额
产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额)