整合内部资源提高执行力
前几日看电视,说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。

我已经记不起来这是列车第几次提速了。

但看相关的报道得知，在每次的列车提速前,铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。

在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我:“车箱会被震散架的！”
笔者不由想到,在企业里，决策者好比是火车头,指向着整个企业未来的发展方向。

若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么？
变革需要协调
面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。

这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。

从严格意义上来说,新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业,绝非简单的修修补补。

但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振,滑入了倒闭破产的深渊,原因何在呢？难道是火车头的方向有错?还是车厢出了问题？
首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。

A集团粟米油的失利
A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和
油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。

并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划,计划以推出新油种,侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。

但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期,利益收获丰厚,加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。

然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。

山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品,举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场,并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。

随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。

紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络,配合强有力的线上媒体投放,迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。

A公司受到了威胁。

为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。

针对都市年轻一代的消费群体的特点,概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受,在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉,突出新产品清淡清爽新特点。

相对于Ｂ公司花生油浓重的地方口味而言,A粮油集团此举的确棋高一着。

产品定位精准，概念新颖、特点鲜明,广告投放也堪称大手笔。

Ａ集团推出粟米油的目标就是压过Ｂ公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌,独占高端市场。

但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好,而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——。