海尔物流案例分析
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。

议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。

在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。

海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。

创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。

在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。

这样。

用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。

在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。

2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。

发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。

同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。

好的企业餍足需求，宏大的企业创造市场。

海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持，在陆续圆满内部业务运作的同时，主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完好的家电资产链。

其二是构建社会化的购买平台。

海尔现在在环球有10个产业园，30个外洋工场及制造基地，这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行，环球资源团结治理、团结设置装备摆设，一方面实现了购买资源最大的共享，另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。

海尔议决整合环球化的购买资源，创建起双赢的提供链，多资产的聚积推进一条完好的家电资产链，极地面升高了主旨竞争力。

创建起强盛的环球提供链网络，使海尔的提供商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化提供商的比例却上升至82.5。

现在寰宇五百强企业中有五分之一已成为海尔的互助朋友。

环球提供链资源网的整合使海尔得到了快速餍足用户需求的本领。

2003年，海尔物流在成长企业物流的同时，胜利地向物流企业实行了转变，以客户为中心，为客户提供增值供职。

现在海尔第三方物流供职范畴正敏捷拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得肯定效果。

另一方面，在陆续拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流供职，同第三方物流相比，第四方物流供职的内容更多，掩盖的地域更广，更能开辟新的供职范畴，提供更多的增值供职。

它帮助客户谋划、施行和执行提供链的步骤，并先后为制造业、航空业等范畴的企业提供了物流增值供职，如今来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，"海尔当代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式"，在青岛海尔总部举行。

这标识着海尔物流进来了实质性的运作阶段。

海尔物流的胜利阅历已在差别场地有过详明报道，此处就不再赘述，只是做一扼要概括。

在海尔，最终依照其成长战略的必要，变动了古板的按库存生产（MTS）的模式，转而采取按定单生产（MTO）的治理模式，消除了对需求预测的盲目性和毛病。

为了担保按单生产模式的胜利，海尔团体施行了当代物流同步的模式，环球提供链网络得到了全面优化整合，国际化提供商的比例大幅度上升，担保了产物格量和JIT交货。

海尔团体每个月均匀接到6000多个出售订单，定制的产物品种达7000多个，议决整合物流，库存资金削减了67%。

海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于一般货仓的30万平方米。

在海尔的流程再造中，创建当代物流体系是其要害工程。

重整物流，就要以时间毁灭空间，用速率时间毁灭库存空间。

海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。

倘若把古板的企业的货仓比做水库的话，许多企业的题目便是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔便是把统统水库的闸门都打开
在要么触网、要么逝世的互联网时期，海尔作为国表里一家著名的电器公司，迈出了特别重要的一步。

海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司互助，最终实行企业自身的 ERP 改革，随后便着手搭建 BBP 购买平台。

从平台的生意量来讲，海尔团体可以说是中国最大的一家电子商务公司。

议决 BBP 生意平台，每月接到 6000 多出售订单，定制产物品种逾 7000 个，购买的物料品种达 15 万种。

新物流体系下降呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金削减 67 ％。

议决与 SAP 公司的互助，海尔成为国内首家到达寰宇超越程度的物流中心。

SAP 主要帮助海尔圆满其物流体系，即使用 SAP 物流治理编制搭建一个面临提供商的BBP 购买平台，它能下降购买本钱，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。

目前，海尔特色物流治理的 " 一流三网 " 充裕表示了当代物流的特性： " 一流 " 因而订单信息流为中心； " 三网 " 分别是环球提供链资源网络、环球用户资源网络和打算机信息网络。

" 三网 " 同步活动，为订单信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国产业网站第一名。

以高科技、高质量产物而知名的海尔团体，一向重视科学琢磨与开拓，陆续推出高科技新产物以餍足用户的必要，海尔正以自己的势力与真诚最大限度的餍足用户的必要，为众人创造优美的复活存，创造新的互联网神话。

案例评析：
1 、为订单而购买，毁灭库存
在海尔，货仓不再是储存物资的水库，而是一条滚动的河，河中滚动的是按单购买来生产务必的物资，也便是订单来实行购买、制造等运动，这样，从根蒂上消除了呆滞物资、毁灭了库存。

海尔团体每个月均匀接到 6000 多个出售订单，这些订单的定制产物品种达 7000 多个，必要购买的物料品种达 15 万余种。

新的物流体系将呆滞物资下降了 73 ． 8 ％，货仓面积削减了 50 ％，库存资金削减了 67 ％。

2 、双赢，赢得环球提供链网络
海尔议决整合内部资源，优化外部资源使提供商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化提供商的比例却上升了 20 ％，创建了强盛的环球提供链网络，有力地保险了海尔产物的质量和交货期。

不只如斯，更有一批国际化至公司已经以其高科技和新技能参预到海尔产物的前端打算中，现在可以参预产物开拓的提供商比例已高达 32 ． 5 ％
3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 购买、 JIT 配送和 JIT 分派物流的同步流程
现在议决海尔的 BBP 购买平台，统统的提供商均在网上接纳订单，并议决网上盘问筹划与库存，准时补货，实现 JIT 购买；货色入库后，物流部分可依照越日的生产筹划使用 ERP。