人力资源重组提案（纲要）目录概述（一）人力系统力求简单且有效（二）制度与系统：既见树木，更见森林（三）人力资源管理系统发展三阶段了解、把握人力资源的核心一一3P观察到的奥瑞人力资源现状及建议（一）人力资源管理职能分析（二）企业文化分析（三）组织结构分析（四）人员结构分析（五）招聘与培训分析（六）目标管理分析（七）绩效管理分析四、3P之一：工作分析与岗位说明书系统简介（一）工作分析概念（二）工作分析的常用方法（三）岗位说明书的编制9附说明书模板：深圳家协企划专员岗位说明书五、3P之二：薪酬系统（一）薪酬系统简述（二）薪酬结构设计（三）影响薪资水平的因素：1、在薪资构成上增加激励性因素2、选用具有激励性的计酬方式（一）重视对团队的奖励（二）让薪酬制度透明化和公开化（三）按能力、经历定薪酬六、3P之三：目标绩效系统说明：本提案只是一个简要的建议性的框架和模式，是根据这段时间与奥瑞的交往中所做出的判断，有些数据未经过详细的调查与了解，因此这些提议仅供参考，如能有所助益，足亦。

重要观点申明：对于发展中的，金融海啸之下，现阶段目标，营销业绩才是根本，人力资源管理系统的建立耗时费力，更多是为后续的发展壮大奠定基石，属锦上添花，抓住核心点即可。

一、概述（一）人力系统力求简单且有效奥瑞作为新兴的快速发展中的小型企业，本人提议不要建立太过繁杂的人力资源系统，因为成本太高，只要把握人力资源的核心、搭建好模板，建立一个相对规范的公平、公正、具有激励效果的系统即可，随着企业的逐步扩张，不断地在原有的模板上完善调整。

（二）制度与系统：既见树木，更见森林制度是树木，管理系统是森林。

奥瑞对制度投入了很大的精力，事实上，制度是必须的，但仅有制度是不够的，人力资源系统是一个环环相扣的庞大系统，绝不是几个管理制度可以解决。

把时间和精力花费在制度上太多，而不是在管理系统的建设上，是一种浪费，当前要在建立有效的人力资源管理系统上做文章。

要见树木，更要见森林。

（三）人力资源管理系统发展三阶段奥瑞人力资源管理系统的建立分三步：人事管理一一人力资源管理一一战略性人力资源管理。

目前处于第一阶段。

二、了解、把握人力资源的核心一一3P总体来说，大部分企业没有开始真正的人力资源管理，仍处于传统的人事管理阶段，基本上未建立最基本、最核心的系统一3P系统。

3P是指：工作分析与岗位说明书系统、薪酬系统和目标绩效系统。

3P所关注的是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。

工作分析与岗位说明书系统通过岗位设置与职责划分，形成明确的岗位说明书，能有效地解决人力资源责任机制的问题。

薪酬系统则通过岗位价值评估、薪酬结构划分形成公平公正的薪酬层级关系，能有效地解决人力资源分配机制的问题。

目标绩效系统则通过绩效指标的设立和分解，将管理和工作的压力从上往下传递给各层级员工，能够有效地解决人力资源激励问题。

先建立人力资源管理系统，才能有管理，管理系统是人力资源管理最起码的资格和条件。

（四）观察到的奥瑞人力资源现状及建议通过近期对奥瑞的观察，对存在的问题提出简要的改善建议。

（一）人力资源管理职能分析观察到的现状1人力资源战略一一缺乏公司没有清晰的人力资源战略。

奥瑞现阶段只是管理一些诸如迟到早退、人事档案和保险之类的事务性工作。

这是传统的人事管理，谈不上人力资源管理，人事与人力资源完全是两种概念。

人力资源是系统管理，是企业战略中的重要环节。

2 •人力资源规划一一正在规划中3•培训管理一一缺乏绩效管理一一不合理薪酬管理一一缺乏员工的发展与激励一一缺乏企业文化建设一一已有一定的成效公司尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处于简单的人事管理阶段。

从奥瑞组织架构分析，只有一名年轻的人事管理员，要想建立规范的人力资源管理，在人员配置上要进行调整。

存在的问题或产生的影响分析：由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，同时公司在尚未建立人力资源部的情况下，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致作为公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的影响。

建议:1.在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。

2•建立独立的人力资源部，设立人力资源管理岗位，适当增加人力资源管理职能，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。

解决办法可以采用一人多岗、一人多职的方法。

由高层主管（张波）兼任人力资源总监，各主管担当人力资源管理职责，人力资源部的专职人员做协助工作，负责监督、推进、统计等事务性工作。

（二）企业文化分析观察到的现状：表层的物质文化——基本形成浅层的行为文化需完善中层的制度文化——建设中深层的精神文化缺乏存在的问题或产生的影响分析：1•还未形成完整的企业文化系统，表层的物质文化已基本形成。

2.由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。

而一个优秀企业的企业文化，5项功能缺一不可，而且其中至少有一项能力处于卓越能力水平。

建议：企业文化正在形成的过程中。

企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化，企业文化建设要纳入公司近期人力资源管理变革的重要内容来开展、完善。

（三）组织结构分析观察到的现状:1•可能是公司小的原因，工厂的组织架构设置的指导思想是满足生产需要。

如果公司要从制造型企业向经营型企业转变，现在的组织架构无法适应。

2•—些重要的管理职能未设计独立的部门，如总经办、人力资源部等，各部门主要由投资人在负责调度。

产生的影响：1.公司的管理职能不健全，会导致管理水平滞后，投资人耗于管理而耽于市场拓展。

2•由于没有工作分析、岗位说明书，部门及岗位职责、分工就不会太清楚，将会影响工作次序与工作质量，出现问题极易出现相互推诿。

建议：1•对公司组织架构要调整，岗位职责一定要明确。

2 •建立完整的层级关系图，为员工职业生涯规划和提升提供依据和清晰的通道。

没有这条作保证，“企业与员工共同成长”仅仅是忽悠员工而已。

（四）人员结构分析观察到的现状：因没有员工的统计数据，无法了解到员工的学历层次。

但在我们业务往来中，感觉到低学历、低技能、低品质意识、低成本意思、没进过大厂接受严格训练的员工和管理者占多数，；有丰富的工作经验、优良技术的员工和管理者太少。

存在的问题和产生的影响分析：1•与企业现阶段的快速成长需求相比，管理团队已经跟不上要求，不利于公司公司的持续发展。

这一点，高层已经意识到了。

2•打造一支有战斗力的管理团队（目前还谈不上高素质），是可持续发展的基础，公司需要更优秀的管理者带领员工前进。

奥瑞本来可以做得更好。

建议：1•人才选拔以外部招聘为主，内部培养为辅，培养是要付出成本代价的，在员工忠诚度低的情况下，培训的代价更高。

外聘到企业想要的人，一步到位，省心省力省钱。

2.生产管理人才与高技术人才是奥瑞目前进行技术升级的核心。

（五）招聘与培训分析观察到的现状：关于招聘：招聘规划一一（不知）招聘需求分析一一（不知）招聘制度与流程一一（不知）面试与测评一一（不知）关于培训：培训规划一一缺乏培训教材与信息管理一一缺乏员工培训档案 -- 缺乏培训讲师队伍一一缺乏培训评价与跟进一一缺乏存在的问题或产生的影响分析：1关于招聘，因未对此进行交流和调研，不了解现状，故未做诊断。

招聘是人力资源的第一步，西方企业重视，中国企业尤其是小企业不够重视。

2.关于培训：是人力资源的第二步流程，经过重组的奥瑞，培训是必不可少的环节。

3•奥瑞目前的招聘与培训工作还处在非常低的层次，基本未形成明确的招聘、培训系统。

招聘和培训的基本职能大多数处于空白状态。

随着公司的进一步发展壮大，公司对员技能与素质的要求会越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟的方式已经满足不了员工成长的需求，所以不能把这种方式作为员工技能、素质提升的主要方式，但这种方式可以作为一种辅助手段。

建议：1.奥瑞年后即面临人员大调整流，应尽快建立适用和有效的招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能，直接找到企业想要的人。

2.培训就是生产力，经过人员大调整，对新进员工要适当加大培训经费的投入，把培训作为员工成长，技能、素质提升最主要的方式，以适应公司快速发展的需要。

（六）目标管理分析观察到的现状：我们在与奥瑞做项目期间，发现公司目标、战略都还不太清晰，对于到底是做道具，还是做家具，还是二者都做，高层还在犹豫之中。

存在的问题或造成的影响分析：1.许多员工包括高层领导看不清努力的方向，对公司的未来会担忧。

2.由于未采用目标管理，部门和员工工作目标不明确，极易造成资源浪费，降低劳动生产率，同时影响员工积极性和创造性。

建议：1.高层尽快制定出清晰、明确的公司发展的战略。

2.不管有多大难度，都要导入目标管理，以减少资源浪费，提高生产效率，增强员工积极性和创造性。

（七）绩效管理分析观察到的现状：由于没有进行目标管理，绩效管理也处于空白之中。

建议：建立合理的绩效管理体系是公司目前人力工作的重中之重。

建议在导入目标管理的同时，导入全新的绩效管理系统（五）3P之一：工作分析与岗位说明书系统简介（一）工作分析概念—种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析。

奥瑞因为没有进行工作分析，因而无法制定有效的绩效考核。

新厂长上岗后，工作分析可由他来配合进行。

（二）工作分析的常用方法（完全用这些方法工作量太大，可根据需要选其中的方法，结合厂长的经验得出结论）1职位问卷分析法2、工作日写实法3、测时法4、访谈法（三）岗位说明书的编制9工作分析的直接结果之一是形成岗位说明书。

一份成功的岗位说明书，能向一位新上任的员详实而准确垢展示该岗位的工作职责及岗位对他的期望。

通过岗位说明书，他很清楚企业需要什么样的员以及自己与企业期望的差距，甚至当员工阅读完岗位说明书后，他应该知道立即着手去干什么。

附说明书模板：第1页（共2页）各职能部门发展；统一本组织与协调本组织与各职能部门、本组织与外部相关单位的公共关系，负责统筹组织与各职能部门 形象策划工作。

沟通关系：内部： ______________________________ _________________________秘书长、展览部总指挥 本部门经理、同事（六）3P之二：薪酬系统（一）薪酬系统简述薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。

经济性的报酬包括：1、直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等2、间接的:公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等3、其他有薪假期、休息日、病事假等非经济性的报酬包括：1、工作：有兴趣、挑战性、责任感、成就感等2、企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等3、其他友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等（二）薪酬结构设计在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面的因素：1、层级关系；2、个人技能；3、工作时间；4、个人绩效；5、福利待遇。