EPC业务
市采工质 场购程量 销招管管 售标理理
区域/客户专业团队二 区域/客户专业团队三
……
风电投资 开发业务
风机销售 组合业务
市建金运 场设融行 开管方管 发理案理
区域/客户专业团队二
区域/客户专业团队三
……
软件 业务
风电 咨询
未来架构演变：以市场原则从平台剥离至业务单元；以客户 为原则进行业务单元的优化
• 原因：
1. 业务划分“一体化”和“专业化”两种方式交叉，职责不清 2. 集团层面业务调节机制失效 3. 对专业化子公司缺乏业务支撑和界定、由目标压力产生资源争夺的冲突和浪费
金风业务模式调整的思路
1. 以现有架构为基础优化业务划分、优化内外部交易机制
2. 理清业务划分的思路，结合金风特点发挥“专业化”和“一体化”两种业 务发展的优势
3. 将专业化的业务作为内部公平资源支撑平台（内部交易、独立核算）；将 市场总量大的业务以“一体化”的原则进行重构，凸出市场能力；将平台 的规模优势和一体化的市场能力形成组合
4. 形成一个开放平台；吸引风电相关利益者用各自独有、且与金风互补的资 源进行交换，促成业务发展；风电发展行业不断细分，参与主体各有不同 的优势，抓住这些客户才能不断扩大市场、保持增长
• 现状：各业务发展取得一定突破，尤其在国际项目开发、国内EPC、风电开发等，但前 期业务设计存在的问题在各子公司内部发展压力、外部行业压力下被迅速暴露放大， 突出表现为业务范围和资源争取的冲突，在集团层面缺乏有效管理调节（裁判角色） 的情况下，产生业务间内耗、内部交易成本高、各业务发展协同合力效果无法体现； 各子公司呈现出小而全、核心竞争力模糊的状态。服务和天源的在风机服务业务冲突 仅是集团业务冲突的凸出缩影，具体还有：天源和天润EPC的业务冲突；天源和营销、 风电工程中心的风电咨询业务冲突；金风国际和天源在国际项目开发上的冲突等。这 些冲突不仅影响各业务发展，还在子公司业务关系、公司内文化氛围上造成了影响
金风科技集团“单边平台”风电
商业模式架构
业务战斗 单元
（一体化 原则）
EPC业 务
风电投 资开发
业务
风机销 售组合
业务
风电 咨询
软件业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
金融 研发 整机制造
服务
管理支撑 平台
战略
HR 财务 文化
行政
按客户或区域划分的各一体化业 务单元
业务战 斗单元 （一体 化原则）
金风业务模式框架
北大汇的主要矛盾：业务一体化和专业化切分混杂造成的内部 业务冲突
• 背景：以子公司为平台、以市场机制倒逼原有各业务能力发展，加强金风整体的持续 盈利能力、形成多业务发展多点盈利的格局
• 措施：2011年金风成立六大业务单元、形成六驾马车并在此基础上添加新的业务
业务战斗 单元
（一体化 原则）
若干业务单元依据客户或区域可 能从新组合成新的“一体化”单 元
EPC业务
风电投 资开发 业务
风机销 售组合 业务
风电 咨询
软件业 务
服务业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
管理支撑 平台
金融 研发 整机制造
服务
战略 HR 财务 文化 行政
外部市 场启动 形成新 的业务 单元