人员培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
1.0 目的
建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

2.0原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

3.0人员培养目标
公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。

专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。

4.0人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

5.0 主要内容
5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选；
5.2职业发展通道；
5.3岗位轮换；
5.4职业引导；
5.5在职培训；
5.6人员培养的考核评价；
5.7晋升与淘汰。

6.0适用范围
公司各职能部门、各项目。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
7.0 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。

8.0 甄选条件
8.1知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

8.2关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

（十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

）
8.21后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。

8.22参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见有关规定。

8.23以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

8.3综合素质和潜质
8.31性格特征
8.32职业倾向
8.33综合能力
8.34心理测试
9.0 甄选工具
9.1基本条件通过个人材料进行分析。

9.2关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

9.3综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评表进行测评。

10.0 关键岗位继任者甄选
关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。

关键岗位继任者由各部门或各项目根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。

一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。

11.0 后备干部甄选
后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中层岗位的后备人员。

12.0 关键岗位继任者甄选程序
各部门、项目向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——行政部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

13.0 后备干部甄选程序
各部门、项目向行政部提交后备干部名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——行政部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。

第三章职业发展通道
14.0 目的
通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、用人、留人的工作氛围。

15.0岗位序列
15.1管理序列：新员工—基层管理人员/职能部门管理人员—中层管理人员—高层管理人员
15.2工程技术序列：新员工—基层技术人员/助理技术人员—骨干员工—主管级技术人员
15.3秩序保洁序列：新员工—骨干员工—班长—主管级
16 后备人才库
16.1对于各类后备人才采用后备人才库的方法进行管理；
16.2后备人才库的管理由行政部参照公司相关规定执行。

17.0 晋升
17.1公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式对优秀人员进行选拔。

17.2具体晋升条件参照公司相关规定。

第四章岗位轮换
18.0 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

19.0 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

20.0 轮岗条件
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

21.0 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为管理人员（特聘人员除外）。

22.0 轮岗审批
轮岗：各部门、项目提案——行政部审核——报总经理审批。

23.0 轮岗人员管理
23.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考
核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

23.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

23.3轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、年终奖金挂钩。

第五章职业导师与在职培训
24.0 职业导师
各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，。

25.0 在职培训
详见公司有关人事制度。

关键岗位继任者每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第六章考核与评价
26.0 目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

27.0 考核对象
公司各职能部门、各项目。

28.0 考核周期
考核周期为一年。

29.0 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。

30.0 人才培养责任人
各级部门负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第七章淘汰与晋升
31.0 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

32.0 晋升条件
参照公司相关制度执行。

第八章附则
33.0 本办法由行政部制订、解释和修订。

34.0 本制度自下发之日起正式实施。