协调 领导
PDCA SDCA
管什么事？先搞清楚五个问题
你的期待--你需要达成的目标是什么？ 公司的期待是什么？ 客户的期待是什么？ 上司的期待是什么？ 下属的期待是什么？
演练
管理者的角色
对于一个中基层主管，你认为主要应该侧重哪3～4项角色； 相对而言哪2项角色可以少扮演。
主管的角色
特定例子
个人排序 小组排序
组织层面：
你的员工职责是否明确，他们自己知道吗？ 你的员工之间的工作配合如何？ 你的部门奖罚是否明确、及时？ 你的部门工作压力和进取心如何？ 你的部门对外接口是否通畅？
市场环境
主业务/产品
主要客户群 市场地位 市场份额 客户满意度 历史销售额
支撑业务
主业务市场情况 对主业务市场的 关键支撑点 对主业务市场的 影响和贡献
组织 和 实施 计划
监控 和 指导 计划
执行 第四步：监控和指导计划执行
定期总结
公司对基层管理者的二十字要求：
“身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从”
监控和指导下属工作，是经理们的主要工作之一
演练：画图
明确每个任务的监控点和监控手段
任务的重要性
高
高
员工的成熟度
低
监控点密度、监控强度
高
信函报告 电话指导 亲临现场
Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支 持 What：任务的内容和达成的目标 When：在什么时间段进行 Where：任务发生的地点 Who：哪些人员参加此任务，由谁负责 How to：用什么方法进行 How much：需要多少成本
HOW MUCH
COST
设定 和 分解 目标
制订 有效 的 计划
—— 彼的.杜拉克
把目标分解到每个下属
沟通
沟通
高级层面 沟通
每个人都明确知道自己的目标 每个人都认为你给的任务是自己的事 每个人都能对自己的事负责到底
基础层面
每个人都有明确要求和记录 小目标相加就是你的目标
工具：WBS
设定 和 分解 目标
制订 有效
的 计划
组织 和
实施 计划
定期总结
监控 和
指导 计划 执行
（附：陈强的一天）
管理者的素质要求（综合）
绩效
技能 知识
技能知识
素质
(动社机、会自角我形色象、、价品质值.观..) 自我形象
管理者素质要求（一）
不同职位中高绩效任职者的动机结构特性
10
10
10
5
5
5
成亲 影 就和 响
力
独立贡献者
成亲 影 就和 响
力
督导者
成亲 影 就和 响
力
领导者
管理者素质要求（二）
III 不做
II
授权或 不做
紧急程度
时间如何分配
计划内工作，必须完成
不做计划
我的时
间
60%
40%
计划质量要求之一：贵在行动，一招见血
一招见血
措施具体，可操作，每一招都见“血”
贵贵在在行行动动
会
知
做
执行就是最好的策略！
计划质量要求之二：5W2H
WHY
WHERE
HOW
WWHHAATT
WHEN
WHO
组织 和 实施 计划
监控 和
指导 计划
执行 第三步：组织和实施计划
定期总结
II 按合计适I划的I 做人：， 自己督阵
I 先做：高手、
自己
III 不做
IV 授权或 不做
三个要点：
检查每个人的对任务要求是否清楚明确 要求并指导下属针对自己的任务写出计划 检查资源是否及时到位
紧急程度
设定 和
分解 目标
制订 有效 的 计划
猛虎要 下山啦！
管理职业化，走遍天下都不怕！
第一个话题：
什么是管理者
您（我、他）是 如何当上 管理者的？
第一个话题：
钢铁是怎样炼成的！
管理者是这样当上的：
绩效好； 上司关系好； 外部（政府、客户）关系好； 下属拥护； 能力很强； 矮子里面拔将军； 派系争斗，自己恰好是中间派； 自己一派的人当老大了； 老员工都跑了，自己还没来得及跑。。。 红头文件； 糊里涂涂，自己也不太清楚。。。
中长期规划
短期计划 项目计划
设定中短期目标
由上而下的要求
如何设定目标
1、目标责任书 2、重点业务要求
我的 目标
1、客户要求 2、短木桶 3、自己要达到的 高度
由下而上的要求
理解上级：将目标责任书转化为行 为目标
明确自己：我想达到的高度 沟通周边：下属、同事、客户
My Goal
步行实验：
对目标的要求:SMART
管理者重要特征之二：充满预见性，决策果断细致
对未来更关心，看得更远一些 (年轻人的故事） 不仅注重局部，更关注全局，善于把握全局 对问题本质看得更透彻、更准确
管理者做哪些事：管(事)理(人)
计划
组
制组 织
绩效改进
织
计划：设立目标，制定计划 组织：划分职责，安排人员 控 协调：营造氛围，协同工作 制 控制：衡量偏差，纠正措施 领导：激励员工，培养员工
管理者素质要求（雷达图）
培养人才
服务精神
人际理解能力
解决问题的能力
合作精神
领导能力
系统思维的能力
影响能力
演练
假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的 职场戒律，请勾出你最不想拥有的三个项目：
管理者的素质（映射）
1
5
12
4
7 3
10
9
6
11
2
8
13
管理者的素质
例子： 1981年，某学校初一学生开始学英语，
课程目标---促进我们从一般意义的
管理者转变为职业经理人!!!
选择：情况测验
例：某知名IT企业对职业经理人的定义
遵从同业的职业道德； 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神； 具有扎实的管理专业知识和专业素质； 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
经理标杆
职业经理人入
华为培训中心
关于本课程：
不是
是
是
系统的理论 成功经理的经验大全
？ 解决难题的灵丹妙药
纯粹的讲课和传授
为了“了解、了解”
成功企业的一些实践积累 职业经理的必备基础 职业化管理的规范化行为 相互交流与取长补短 为了“由知到会”
静水潜流!
我们今天要讨论的话题：
一、管理者是什么角色？ 二、管理者处于怎样的环境中? 三、管理者主要工作是什么，怎么做？
要经常问五个问题
他们的工作任务是什么？ 他们最关心什么？ 他们对你的期待是什么？ 他们性格特点如何？ 如何迅速与之建立良好关系？
名 单：以机关某部门产品经理为例
功能部门
功能部门总监 大功能部门机构
其他产品经理 秘书
产品线
产品线总监 项目管理处主管
总体组组长 技术支持部经理
工程部经理 培训部经理
办事处
流程执行和优化
氛围营造与员工培养
领导与沟通技巧
职业经理的技能提升路径
管理技能
任职要求 培训支持
运营管理
人力资源管理
组织与领导技能
服务管理
基层管理者
组织战略分解与落实 团队学习与员工培养 流程执行与优化 有效的资源利用
一线经理培训 管理职业化基础训练
中层管理者
目标管理与决策 组织文化建设 干部培养 流程建设
1.业务领导者 2.任务分配者 3.联系者 4.监督者 5.传播者 6.执行者 7.指导者 8.解决问题者
管理者的角色
演练
案例讨论：部门经理陈强的一天（1）
用主管角色理论评价： 1、陈强这一天计划做哪些事？实际做了哪些 事？在做这些事时他主要扮演的是什么角色？ 2、你认为他应该在哪些角色方面要加强？
XX产品 工程部
XX产品 服务产品部
XX产品 培训部
标
技术支持
工程
服务销售
培训
代
表
XX
产品
产品经理
产品经理
产品
产品
代 表
处
经理
维护组长
工程组长
经理
经理
处 目
标
代代表表处处服服务务平平台台：：工工程程、、技技术术支支持持、、培培训训、、服服务务营营销销、、客客户户管管理理
组织里的人： 关心同事,以及来自外部的主要人员
具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可达到的（Attainable） 相关的（Relevant） 基于时间的（Time-based）
Specific
Measurable Attainable
Relevant
Time-based
请：
评判您前面
做的练习！
可衡量的，才是可管理的
基本的18项素质：
管理者素质要求（二）
基本的18项素质：
成就导向（ACH） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 服务精神（CSO） 培养人才（DEV） 监控能力（DIR） 灵活性（FLX） 影响能力（IMP） 收集信息（INF）
主动性（INT） 诚实正直（ING） 人际理解能力（IU） 组织意识（OA） 献身组织精神（OC） 关系建立（RB） 自信（SCF） 领导能力（TL） 合作精神（TW）
这才是管理者！
什么是管理者
领导团队达成良好绩效 富有影响力与推动力 充满预见性，决策细致果断
管理者最主要职责：带领团队达成良好绩效